выгодно иметь продукцию, которая доводится с учетом его особых требований.
В других случаях IBM приглашает с десяток клиентов на специальный производственный совет – например, высшие руководители банковского дела присутствуют на совещании банкиров. Здесь клиенты критикуют практику и политику IBM, а также подробно сообщают о своих нуждах и проблемах.
В более широком масштабе IBM проводит так называемые производственные конференции. Несколько сот клиентов собираются на съезд, где проводится презентация новейшей технологии и ее современного применения. Компания, клиенты которой работают с другими клиентами, демонстрирует поистине прекрасный маркетинг.
Небольшая компания не всегда может провести семинар или надеяться на участие в нем высших руководителей какой-то отрасли промышленности, зато она может направить главного инженера, начальника производства или менеджера по ценообразованию к своим главным клиентам. Большинство компаний любит работать, не поддерживая тесного контакта с клиентами, а потом удивить их новыми изделиями и программами. То, что они не уделяют времени предварительному ознакомлению будущих потребителей со своими планами, способно обернуться для них катастрофой – новое изделие может не попасть в цель. Идите к своим покупателям и спрашивайте, как они представляют свои будущие потребности. Не бойтесь, не стесняйтесь, задавайте им вопросы и задавайте прямо. Таким образом небольшая компания получит необходимую информацию. Это недорого обойдется, а клиент вашему визиту будет только рад.
Хотя. IBM очень чувствительна к новым потребностям рынка и невероятно быстро удовлетворяет их новой продукцией, вас может удивить то, каким образом компания подходит к их изучению. У IBM есть сотрудники, которые исследуют рынок с точки зрения будущих потребностей каждой отрасли промышленности. Это производственно-маркетинговое подразделение, состоящее из бывших представителей маркетинга, системных инженеров и специалистов в данной отрасли, обладает углубленными знаниями всех ее аспектов, фиксирует происходящие в ней изменения и предсказывает будущие.
Работники маркетинга IBM несут ответственность за выявление благоприятных возможностей для новой продукции. Менеджеры маркетинговых отделов рассматривают эти возможности в широкой перспективе и представляют вышестоящему руководству так называемый 'Обзор возможностей'. В этом документе менеджер предсказывает, например, что рост розничной торговли будет опережать рост валового национального дохода. Для подтверждения своего прогноза он старается представить как можно больше данных. Его заключение выглядит следующим образом: 'Покупателей станет больше. Средний возраст американца будет возрастать, а бум рождаемости продолжится'. По этой причине он рекомендует IBM вкладывать больше денег в продукцию, поставляемую для розничной торговли.
Типичный отчет включает в себя комментарий к обнаруженным возможностям, исследование деятельности конкурентов в этом направлении и описание продукции, которая, по мнению менеджера, будет хорошо продаваться.
Айбиэмовцы говорят о таких ситуациях как об 'окнах возможностей'. Это означает: 'Настоятельно необходимо! Нужно поторопиться, иначе нас кто-нибудь опередит'. Насколько быстро корпорация реагирует на ту или иную возможность, зависит от скорости реагирования ее составных частей. IBM не просто реагирует, она ускоряет свою деятельность. Каждое подразделение вынуждено подключаться к общему движению – нельзя позволять кому-то едва переставлять ноги. если решение уже принято и оговорено время его выполнения.
Как только служба маркетинга определит, что считать новой возможностью, за дело берется отдел исследований и развития, а технический отдел, ответственный за установление особых требований к продукции, осуществляет выбор лучшей технологии для производства новой продукции.
После принятия решения о выпуске продукции к определенному сроку проводятся дополнительные маркетинговые исследования, с тем чтобы установить восприимчивость рынка. Еще до того, как в производство будут вложены деньги, начинается научно-исследовательская работа, призванная поддержать исходные предположения и обосновать практическую приемлемость продукции. Устанавливается несколько контрольных сроков, первый из которых на пять-шесть месяцев отстоит от момента принятия концепции новой продукции. Весь план заново пересматривается техническими, производственными, маркетинговыми и финансовыми службами, после чего приступают к финансированию технической подготовки производства и комплектации. Примерно через три месяца возможности рассматриваются заново, на этот раз с подробным анализом будущих доходов и прибыли. Перед запуском продукции в производство, когда уже известны все затраты, устанавливают цену продукции. Затем руководство филиалов и главной штаб-квартиры рассматривает реальное положение дел, с тем чтобы удостовериться в правильности принятого решения. Процесс повторяется от одного контрольного срока к другому.
Может показаться, что во всем этом нет необходимости, но я уверяю вас, что потраченные время и деньги вернутся сторицей. Проведенные исследования гарантируют от запуска в производство продукции, которая даст мало прибыли или вообще не найдет себе места на рынке. Особое внимание обращаю на важность взаимодействия отделов и частых контрольных оценок на всех стадиях создания новой продукции, которые обеспечивают 'взаимосвязь' всех внутренних функций компании.
Недавнее вторжение IBM в область персональных компьютеров обнаруживает несколько иной подход по сравнению с ее прошлым маркетингом.
Должен сказать, что его величество Персональный Компьютер стал своеобразным вызовом маркетингу нашей корпорации. Эта продукция не соответствовала высоким ценам традиционной маркетинговой системы IBM и заставила корпорацию изыскивать менее дорогие методы торговли.
Начав с некоторым опозданием и имея в этой области немало конкурентов, IBM организовала специальные подразделения, призванные разработать и распространить новый вид продукции. Как оказалось, персональный компьютер открыл нам несколько новых рынков – и столкнул с новыми трудностями. Эти рынки включали в себя студентов, школьников и тех, кто пользовался компьютером дома.
Чтобы получить доступ к этой армии потенциальных покупателей, было принято смелое маркетинговое решение: впервые в истории корпорации значительный объем продукции IBM предстояло продавать торговым агентам. Подлинным испытанием для компании стал подбор квалифицированных агентов, с тем чтобы обучить их и дать возможность действовать на уровне существующих торговых отделов компании. Изучив несколько отраслей промышленности, мы пришли к выводу, что IBM в состоянии с этим справиться. Настойчиво проповедуя, что взгляды компании на продажу и услуги должны соблюдаться и оставаться незыблемыми, IBM ни на йоту не отступила от требования, чтобы деятельность торговых агентов определялась обязательствами компании перед покупателями и заказчиками. Задача заключалась в том, чтобы покупатель, имея дело с IBM или приобретая изделия у ее агентов, не видел в этом особой разницы.
Чтобы решить эту задачу, пришлось подвергнуть проверке буквально каждую функцию поддержки торговли. Для корпорации оказалось невероятно важным незамедлительно обеспечить потребителя сервисом. Потребителю необходимы были удобные места, куда бы он мог обратиться за обслуживанием в дополнение к тем услугам, которые IBM предоставляет за особую плату. Если потребитель живет вдали от центрального пункта технического обслуживания, следует обеспечить ему удобные условия доставки его компьютера. Эффективная стратегия обслуживания была так же необходима, как и эффективная стратегия продажи.
IBM ввела ряд образовательных программ, по которым агентов обучали не только всему тому, что касается продукции, но и умелому обращению с людьми и их деньгами. После чего IBM развернула первую рекламную кампанию.
Новая возможность столкнула IBM с нескончаемым потоком новых проблем, которые не давали нашим работникам покоя и заставляли их трудиться не покладая рук.
IBM никогда не занималась широкой рекламой для привлечения новых покупателей, пока не начала производить персональные компьютеры, поэтому ее опыт в этой области был очень ограничен. По-моему,
