самый тесный контакт, словно он работает с ними в одном офисе.
Помимо встреч с торговыми представителями по месту их работы и на совещаниях и конференциях, раз в три месяца я приглашал какую-нибудь группу провести со мной день в нашей штаб-квартире. Я знал, чем они занимаются изо дня в день, и хотел дать им представление о том, чем занимаюсь я и что происходит в штаб-квартире.
Особое значение имеют совещания в филиалах. Они должны проводиться как минимум раз в месяц, но некоторые управляющие филиалов устраивают их раз в две недели, а то и еженедельно.
IBM осуществляет связь с торговыми отделами, обеспечивая их терминалами. IBM занимает одно из первых мест в мире среди организаций, широко применяющих компьютеры. Используя терминал, представитель может просмотреть новые сообщения, проверить состояние заказов, получить достоверную информацию о ценах и договорных условиях, добраться до информации о конкретном клиенте и т. п. Терминал помогает торговому представителю при заключении сделок, обеспечивая его информацией о новом использовании нашей продукции в той или иной отрасли промышленности. Торговый работник может поместить в компьютерную систему сообщение, в котором дается описание нового решения какой-то проблемы. Эта информация немедленно становится доступной всей организации. В сущности, в распоряжении каждого работника имеется центральный банк данных, в который он передает свои идеи или берет оттуда чужие (это же относится к проблемам и их решениям). Маркетинговый представитель может постоянно обновлять свою годовую норму. Он четко видит, что ему предстоит сделать, чтобы достичь своих финансовых целей, и сколько даст ему только что заключенная сделка.
Чем крупнее становится компания, тем ревностнее ее начальство должно заниматься обеспечением идеальной коммуникации. По-моему, независимо от размеров компании, одному менеджеру должны непосредственно подчиняться не более восьми-десяти человек. Такое соотношение гарантирует его личное внимание каждому из них и избавит менеджера от чрезмерной перегрузки. Когда менеджеру приходится опекать слишком многих, практически невозможно уследить за дисциплиной и пребывать в курсе всего происходящего. Нет ничего более деморализующего, чем работа с менеджером, у которого не хватает времени для собственных подчиненных.
У IBM есть фундаментальная программа, которая задумывалась таким образом, чтобы улучшение коммуникации воспринималось как средство популяризации ее морали. 'Беседа с руководителем' предоставляет любому работнику предусмотренную графиком неофициальную беседу с руководителем, который на служебной лестнице находится на одну ступеньку выше, чем его (работника) непосредственный начальник. Суть этой беседы в том, чтобы дать работнику понять, что не только его непосредственный начальник имеет представление о его успехах. Такие беседы носят непринужденный характер, работнику предоставляются все возможности высказать свое мнение и задать вопросы о компании и бизнесе. Мне эта программа очень интересна, потому что ее начала были заложены еще в середине 60-х годов, когда ко мне пришел Боб Вудворт, очень творческого склада менеджер, и в общих чертах обрисовал необходимость более качественной связи управляющих со своими подчиненными. Я немедленно запустил 'Беседу с руководителем' во вверенном мне регионе – на Западе Соединенных Штатов. Дело оказалось настолько успешным, что стало ценным добавлением к распространявшимся по всей корпорации программам работы с персоналом. Программа работает до сих пор, ее часто используют.
По-видимому, у каждой компании есть своя разновидность политики 'открытых дверей'. В IBM это главный канал коммуникации: политика, которой пронизана вся история компании. Она основана на уверенности, что любой работник имеет право обжаловать действия своего непосредственного начальника.
Работника призывают обсудить возникшую проблему с его непосредственным начальником или с начальником начальника, с начальником отдела кадров.
С начальником территориального подразделения. Если на этом уровне проблема не решается, он может дойти до президента отдела или управляющего филиалом. Если и этот уровень его не удовлетворяет, он вправе обратиться за окончательным решением к главному исполнительному директору корпорации по почте или даже лично, если тот сочтет, что их встреча необходима.
Некоторые из посторонних IBM людей, которые знают об этой политике, говорят: 'Как вам удается сделать главного исполнительного директора доступным для 400 тысяч работников вашего беспокойного и сложного бизнеса?' А разве можно не интересоваться тем, что думает и что чувствует работник нашего бизнеса? Заведенная у нас практика срабатывает, потому что руководство верит в ее необходимость и, что гораздо важнее, в ее необходимость верят все.
Хотя IBM делает все, чтобы лучше видеть, слышать, чувствовать и понимать образ мыслей и настроение работников маркетинга, она беспокоится, что упустила что-нибудь важное. Каждый год она предлагает им письменно ответить на вопросник (личная подпись не обязательна), в котором спрашивают следующее: 'Не слишком ли трудно вам справляться с работой? Чем вы перегружены? Продолжает ли, по вашему мнению, IBM уважать личность? Как в свете возложенных на вас обязанностей вы оцениваете свой заработок? Что вы думаете о своем заработке, если сравнить его с заработками в других компаниях? Удовлетворены ли вы своей карьерой? Что вы думаете о руководстве штаб-квартиры? Отзывчиво ли оно? Обеспечены ли вы всем необходимым для качественного выполнения работы? Как вы оцениваете своего непосредственного начальника? Как вы оцениваете начальника своего начальника?'
Эта информация рассматривается на всех уровнях руководства – от филиала до самого высшего уровня. Если в ответах кристаллизуется какая-то проблема, то предпринимаются необходимые действия.
Как-то мнение маркетинговых представителей о руководстве одного подразделения оказалось явно невысоким. Жалобы были справедливыми. Мы дали президенту подразделения три месяца на исправление положения дел, пригрозив в противном случае его сместить – что и пришлось сделать.
Компания всегда откликается на высказываемые в этих опросах мнения. Мнения представителей ('за' и 'против') вместе с отзывами руководства ('за' и 'против') раздаются в обобщенном виде участникам совещаний в филиалах. Причинами большинства выявляемых проблем оказываются менеджеры, неспособные с пониманием выслушивать людей и открыто с ними общаться. Ключ к свободному и честному отношению к опросу – добровольное участие в нем и быстрая реакция на него со стороны начальства.
Кроме ежегодного опроса, все торговые представители и системные инженеры раз в три месяца отвечают на вопрос, относящийся к степени удовлетворения покупателей: хорошо ли компания выполняет свою работу? И в довершение всего клиенты IBM опрашиваются компанией и независимыми экспертами. Независимый опрос, при котором клиента не информируют о том, что опрос финансируется IBM, гарантирует искренность ответов. которой в противном случае трудно было бы добиться.
Торговым работникам и потребителям задаются в основном одинаковые вопросы, цель которых – выявить степень объективности работников IBM. Все эти опросы помогают обнаружить как отрицательные, так и положительные тенденции.
Эта фраза высечена в камне над входом в учебный центр в Эндикотте, штат Нью-Йорк. Томас Уотсон-старший был убежден, что руководство высшего звена обязано от 40 до 50% своего времени отдавать обучению и мотивации людей, и эта практика, которую поддержал Том-младший, проводится в жизнь и поныне.
Нет никакого смысла заставить всех торговых представителей компании пройти годовую программу обучения – пусть даже очень напряженную – и этим ограничиться. Каждый, кто перестал учиться, движется назад. Как и любой другой профессионал – от налогового инспектора до физика,– представитель IBM должен поддерживать свои знания на уровне происходящих перемен. Это особенно важно в такой сложной отрасли промышленности, к которой относится бизнес IBM. Маркетинговому представителю и системному инженеру недостаточно знать о новых технологических достижениях компании и индустрии обработки информации. Он должен быть в курсе всего, что происходит в сфере его специализации, будь то банковское дело, страхование, транспорт или что-либо другое. Подсчитано, что квалифицированному маркетинговому представителю IBM необходимо пятнадцать дней в году проводить в учебных центрах, специальных производственных школах и на конференциях.
