раньше, чем через два года после предыдущего переезда, причем для этого требуется решение непосредственного начальства и президента соответствующего отдела. Когда какой-то менеджер передает вопрос о принятии решения вышестоящему начальству, вероятность срыва человека с места жительства значительно уменьшается. Конечно, айбиэмовцы и сейчас переезжают с места на место, но не так часто, как раньше, и ни в коем случае не из страха потерять работу и не в ущерб карьере.
Политика IBM давно изменилась, и теперь я не часто слышу шутливое: 'Я живу на колесах'; но как же долго пришлось от этих слов открещиваться. Отсюда можно извлечь полезный урок – впечатление, которое вы производите, пристает к вам, и возникший образ живет очень долго, так что стоит призадуматься над тем, что вы делаете и как вы это делаете.
Когда я перешел в управление, мне не хотелось стать таким руководителем, который с продвижением по служебной лестнице все дальше отходит от торговой стороны бизнеса. Я знал, что смогу эффективно заниматься маркетингом только в том случае, если буду из первых рук знать обо всем, что происходит с торговлей. Я настроился на работу таким образом, чтобы всегда иметь возможность бывать у наших клиентов вместе с маркетинговыми представителями. Это позволяло мне благодарить их за работу, обсуждать с ними стратегию IBM и узнавать об их точке зрения на нашу продукцию и услуги. Все это мне нравилось, тем более что позволяло немного порисоваться, показать, что руководитель высшего звена не менее сведущ в делах продажи, чем непосредственно занимающиеся ею специалисты. Представители маркетинга приветствуют руководство, ориентированное на практическое действие. Торговые работники утрачивают доверие к менеджерам, которые замыкают себя в башню из слоновой кости. Не лучше относятся к ним и покупатели.
Будучи президентом компьютерного отдела IBM, ведавшего делами корпорации на всей территории США, а затем вице-президентом по маркетингу, я по крайней мере 25% своего времени уделял встречам с клиентами как непосредственно в местах продажи, так и на производственных конференциях. Каждый год я лично проводил несколько сделок с заказчиками.
IBM располагает одними из самых крупных торговых отделов в мире. Поскольку они рассредоточены по всему земному шару, особенно сложными оказываются проблемы связи с армией маркетинговых представителей, системных инженеров и административного персонала. Торговые отделы обладают ненасытной жаждой информации, и ответственность за ее предоставление целиком лежит на руководстве.
То, как руководство справляется с этой задачей, определяется характером информации и степенью ее безотлагательности. Информация общего характера может появиться в журнале 'Думай!' – выходящем раз в два месяца и содержащем материалы для внутреннего пользования,– который направляется более чем 200 тысячам работников корпорации на территории США и многим тысячам за их пределами. Многие отделы и предприятия имеют и свои собственные издания. Бюллетени местных отделений IBM содержат новости более оперативного свойства.
Определенная важная информация адресуется группе высших руководителей, а те уже доводят ее до сведения остальных членов корпорации. В начале января каждого года, например, главный исполнительный директор IBM выступает перед собранием высшего руководства с сообщением о планах и целях корпорации на ближайший год и последующие годы. В моей памяти по сей день живо впечатление от выступления Джона Опеля, в котором он говорил о четырех целях IBM на 1980-е годы, достижение которых позволяло корпорации сохранить свое лидирующее положение. Первая: поддерживать рост не только в таких традиционных областях, как серийные компьютеры, но и в новых направлениях. Вторая: сохранить лидерство как в разработке и производстве высококачественной, надежной продукции, так и в торговле и обслуживании. Третья: достичь эффективности во всем – самые низкие расходы на производство, самые низкие издержки в торговле и обслуживании, самые минимальные затраты на администрацию. Четвертая: поддерживать прибыльность, которая обеспечивает рост бизнеса.
Январская встреча продолжается всего один день, но на нее съезжаются до 250 руководителей корпорации со всего мира. После встречи каждый присутствовавший на ней исполнительный директор знакомит с поставленными целями подчиненные ему отделы. Руководители филиалов во всем мире проводят специальные летучки, на которых, делая упор на корпоративные цели, особо подчеркивают проистекающие из них задачи местных подразделений. В сущности, это и есть собрания по мотивировке торговых отделов.
Однажды, когда меня сильно беспокоило одно существенное изменение, я подумал, что сумею обратить на него особое внимание, если лично передам информацию в торговые отделы. Сотрудники отдела коммуникации записали мое выступление на видеокассету и немедленно во множестве копий разослали его во все филиалы. Через день-другой с моей речью были уже знакомы тысячи маркетинговых представителей. В других случаях IBM арендовала кинотеатры и доводила важные сведения до своих представителей в каком-нибудь крупном столичном центре, используя кабельное телевидение.
В 1981 году, когда маркетинг IBM был полностью реорганизован, возникла озабоченность по поводу воздействия этих крупных изменений на айбиэмовцев в личном плане. Была запущена сложная образовательная программа, в которой использовались слайды, видеокассеты, печатные пособия с вопросами и ответами, а также личное выступление одного из исполнительных директоров IBM. Соответствующая информация была разослана одновременно во все уголки страны.
Нет ничего более огорчительного для торгового представителя компании, чем узнать от клиента информацию о его компании (пусть даже самую незначительную), которая ему еще не известна. Иногда 'новости' выскальзывают необдуманно и быстро становятся пищей для слухов, но чаще всего оказываются дезинформацией, которую необходимо как можно быстрее опровергнуть. Из такого рода затруднений можно выйти, направив корректирующую информацию филиалам по собственным информационным каналам.
Когда я принял на себя управление Западным регионом IBM, мне захотелось продемонстрировать каждому из моих 60 филиалов, с какого сорта парнем им предстоит иметь дело. Я пришел к выводу, что лучший для этого способ вовсе не обязательно самый быстрый или самый легкий. Мне предстояло лично посетить все 60 филиалов. На это ушло две недели, которые пришлось провести в перелетах, чтобы побывать во всех больших городах Запада Соединенных Штатов от Лос-Анджелеса до Далласа, Сиэтла и Сан-Диего. Я путешествовал с начальниками отдела кадров и отдела обслуживания; зачастую нам приходилось завтракать в одном городе, отправляться на ланч в другом, обедать в третьем, встречаться с айбиэмовцами, произносить речи и проводить личные беседы. Это было изматывающее турне, и мы перебрасывались шутками по поводу того, сколько раз моим компаньонам пришлось выслушать мои речи на одну и ту же тему. Я умолял их об одном: 'Только не засните во время моих выступлений'.
К концу турне все трое были вконец измотаны, возбуждены и переполнены впечатлениями.
В 1965 году мы пережили трудные времена в результате резкого спада производства в аэрокосмической промышленности – главном поле деятельности Западного региона. Пришлось пойти на многочисленные изменения, что нередко означало перемещение людей в районы с более благоприятными возможностями. Чтобы убедить людей в том, что мы в состоянии добиться наших целей на этот год, я затеял программу их мотивации, главной темой которой было 'Завоевание Запада'. Во все филиалы были разосланы огромные плакаты, а в моем лос-анджелесском офисе еженедельно проводились встречи, на которые приглашались по 25 айбиэмовцев. На это ушло полгода, я встретился с каждым маркетинговым представителем корпорации в этом регионе – а это несколько сот человек. Я подробно разъяснил им нашу стратегию и почти каждому дал личное поручение. На этих встречах было много шума и шуток. Когда наши дела улучшились, мы ввели в практику присуждение наград за производительность и бесценную обратную связь с местными подразделениями.
На всех уровнях управления очень важно поддерживать тесную форму общения с торговыми отделами. Таким образом удается получить из первых рук сведения о том, что происходит, и оказать моральную поддержку торговым работникам. Дайте им знать, что вы заботитесь о них; если не делать этого, вы не сможете эффективно ими управлять. Каждый управляющий филиалом обязан поддерживать телефонную связь с теми работниками в отдаленных районах, которых он не может видеть ежедневно или хотя бы еженедельно. Я уверен, что менеджеру следует установить со своими торговыми работниками
