подготовку к защите. В конце концов Министерство юстиции сняло с IBM все обвинения и суд постановил дело прекратить.
После вынесения вердикта главный исполнительный директор Джон Опель сказал: 'IBM одержала победу в первую очередь потому, что мы вели себя безупречно. На протяжении этих тринадцати лет правительство, несмотря на все свои усилия, не смогло доказать ни одного нарушения принципов, которым мы преданы: IBM не допускает в своем бизнесе ни обмана, ни беззакония. Это наша незыблемая позиция. Мы будем продолжать соперничать, как всегда, энергично, но непреклонно следовать букве и духу закона'. Айбиэмовцы радовались победе, поскольку было подтверждено, что корпорация, независимо от ее размеров, вправе проникать на рынок в меру своих возможностей, если это проникновение достигается за счет высокого качества продукции и услуг в честной конкурентной борьбе.
Этот судебный процесс заставил IBM очень осторожно выбирать свои пути в бизнесе и как следует подумать об организации в целом. В конце концов мы пришли к заключению, что беспокоиться не о чем. Корпорация вела свое дело на самом высоком моральном уровне и лишний раз подтвердила приверженность высокому качеству своей продукции и обслуживания.
Обвинения IBM в нарушении антитрестовских законов продемонстрировали, что определенные внешние факторы могут мобилизовать колоссальные ресурсы компании, но не вызовут в ней изменений. Тем не менее совершенно игнорировать внешние факторы нельзя, поскольку их воздействие может иметь самые сокрушительные последствия. Если бы вина IBM была доказана, закон потребовал бы от корпорации существенных перемен в ведении бизнеса. Мы настолько были уверены в том, что IBM не делает ничего предосудительного, что не подготовили запасного плана на непредвиденный случай. За эти 13 лет не было ни одного случая подстраховки и изменений в маркетинговой практике, которые ослабили бы позицию IBM на рынке.
Надеюсь, вам не придется заниматься долгой судебной тяжбой, которая потребует у вас массу времени и денег. Даже если компания выйдет из нее победительницей, цена этой победы слишком высока. Вместе с тем следует не упускать из виду ни один внешний фактор, не надеяться на везение и всегда быть начеку.
Всякий раз, когда разрабатывается оперативный или стратегический план, необходимо рассмотреть несколько предположений, касающихся внешних обстоятельств. Надо просматривать дорогу вперед как можно дальше и предусмотреть в своих планах как можно больше предохранительных механизмов. Конечно, предугадать какие-то совершенно непредсказуемые внешние факторы невозможно. Но у вас всегда должны быть люди, которые обладают повышенной чувствительностью к изменениям окружающей обстановки, способны видеть за пределами вашего бизнеса и быстро реагируют на столкновение с чем-то неожиданным.
Тому, кто хочет руководить людьми осознанно, необходимо знать, что происходит внутри его организации. В ней может назревать беда, которая, как говорится, не приходит одна. Зондируйте обстановку, говорите, слушайте, наблюдайте за сотрудниками: собирающуюся грозу вы обнаружите по ее признакам. Необходимо чувствовать перемены настроения, энергетические подъемы и спады. В книге 'В поисках совершенства' это называется 'менеджментом с разведкой'. Например, в одном филиале подано сразу три заявления об увольнении, или идут пересуды о том, кто награжден не по заслугам, или сотрудники недовольны размерами прибавки вознаграждений.
Некоторое время назад IBM страдала от потерь в торговом отделе ее филиала в Австралии. Изучение проблемы показало, что в погоне за скорейшим удовлетворением требований покупателей руководители филиала нанимали на работу больше специалистов из других областей, чем выпускников университетов. Эти специалисты довольно быстро покидали корпорацию и переходили работать в другие компании индустрии по обработке информации. Ненормальный отток кадров оказался результатом неверной ориентации поступающих на работу в корпорацию, которые не сумели приобщиться к культуре IBM.
Менеджер способен заметить признаки опасности, наблюдая за людьми, с которыми работает. Это могут быть изменения внешнего облика человека, его сосредоточенности на работе и отношения к ней, сопровождаемые снижением производительности труда и ухудшением качества работы. Количество заключенных каким-то маркетинговым представителем сделок резко уменьшается или, допустим, он допоздна засиживается в офисе. Вы должны выяснить причины его поведения. Связаны ли они с личной жизнью? Возможно, у него нелады с супругой и ему просто не хочется идти домой. А может быть, он хочет этим сказать: 'В офисе мало администраторов, которые могли бы мне помочь, вот я и сижу, заполняю бланки, вместо того чтобы отправиться к клиенту'.
Региональный менеджер может, например, заметить, что менеджер одного из филиалов стал меньше уделять внимания своим торговым представителям и реже встречаться с клиентами. Анализ этого обстоятельства обнаруживает, что представители перестали приглашать его на заключение сделок, заметив, что у него притупилось чутье рынка.
Признаков внутренней опасности много, но вы должна вовремя их заметить. Необходимо относиться к людям, которым вы платите, с той же чуткостью и пониманием, как и к тем, которым вы продаете.
Гражданские права. Убийства Джона Кеннеди и Мартина Лютера Кинга. Вьетнам. Уотергейт. Женское движение. Общество потребления. Энергетический кризис. События и перемены последней четверти столетия заставили Америку по-новому взглянуть на свои ценности и взяться за их изменение. Хорошая маркетинговая организация должна быть чувствительной к тому, что я называю силами изменений.
По указанным выше причинам наши современники обеспокоены качеством своей жизни. Личные ценности меняются, и IBM, занимаясь маркетингом и менеджментом, старается учитывать эти изменения. Необходимо принимать в расчет перемены во взглядах на секс, брак, семейные корни, религию, образование и наркотики.
Люди теперь не так просты и, слава Богу, менее доверчивы. Они хотят знать, что едят, чему учат их детей, какова реальная стоимость товаров. Они не торопятся купить квартиру на Мэдисон-авеню или слепо следовать призывам модных дизайнеров. Для многих из них красота действительно заключается в малом.
Любая компания, которая не задумывается о том, что меняющиеся ценности – это факторы, которые необходимо понять и принять в расчет, попадет в беду. Меняющиеся ценности стали одной из причин замедления роста производства США в 1965 году, как раз тогда, когда Западная Германия продемонстрировала потрясающий подъем, а Япония начала свой взлет. Как вы, вероятно, помните, это было началом десятилетия волнений, прокатившихся по всей стране, что, несомненно, отразилось и на том, как люди трудятся. На эти социальные изменения компании реагировали по-разному. Некоторые из них, как и многие университетские кампусы 60-х годов, утратили свою структурную собранность и дисциплинированность. IBM тоже отреагировала – отказавшись, например, от политики перемещений, что ничуть не подорвало философию уважения к личности, служения клиенту и совершенствования бизнеса. И каков результат? Падения производства на IBM не произошло.
Вероятно, самым лучшим источником информации для долгосрочного планирования является клиент. В конце концов, чтобы выжить, вы должны понять его проблемы и предложить решения, которые выдержав суровую проверку временем. Опросы и исследования тоже, конечно, полезны, но в малом бизнесе вполне можно обратиться за информацией непосредственно к покупателю и заказчику. Это совсем нетрудно. Поговорите с ними на предварительной стадии планирования. Поинтересуйтесь мнением об оформлении, ценах и упаковке.
Вовлеките их в свое дело – для них в этом тоже есть смысл. Не теряйте контакта с ними и по мере реализации вашего плана.
Бывает, что клиент заключает с IBM соглашение о совместном исследовании. После того как соглашение подписано, IBM разрабатывает какой-то образец, который еще не появлялся на рынке. Клиент помогает корпорации уточнить характеристики новой продукции в реальных условиях ее применения. Ему
