обходительность и честность.
Нет никаких ни волшебных слов, ни тщательно охраняемого секрета, под воздействием которых покупатели хранят свою верность IBM и после того, как оборудование установлено, а чек подписан. Дело в том, что IBM и после совершения сделки относится к покупателю с тем же вниманием и интересом, какое проявляла к нему как возможному претенденту 'на руку и сердце'.
Айбиэмовцы – не беспечные оптимисты и не альтруисты; они прагматики, то есть люди, которые знают, какая сторона хлеба намазана маслом. Им известно, что если не будет покупателей, то они останутся без работы. Знают они и о том, что, сколь бы неограниченны ни были их амбиции, существует предел числа клиентов, которых они могут привлечь. Поэтому, упорно работая с новым клиентом, они еще напряженнее стараются сохранить уже имеющихся. Кто-то сказал однажды, что я веду себя так, будто бы все клиенты IBM собираются с минуты на минуту с ней расстаться и готов на все, только бы удержать их от этого. В этих словах есть доля истины. IBM – это часть огромной отрасли промышленности, и к конкурентам я всегда относился с уважением. Если они хотят освоить новую долю рынка, им придется соревноваться с IBM, проявляя при этом изобретательность и находчивость,– а у них есть и то и другое. Вот почему меня можно было поймать на том, что я оглядываюсь через плечо, и усмотреть в моих действиях слабые признаки паранойи. Но неверно утверждать, будто бы я был готов на все, чтобы приобрести или удержать клиента. Я никогда не делал того, что для меня или для IBM является неприличным или безнравственным.
В мире есть места, где в бизнесе в порядке вещей давать взятки и выбивать деньги под нажимом. Многие компании участвуют в этом: 'Когда ты в Риме, действуй, как римлянин'. Ни я, ни IBM подобный взгляд на вещи не признаем. Я не понимаю, как можно иметь одни принципы для Соединенных Штатов и другие – для остального мира. Нет, я не был готов на все для заключения сделки и, случалось, отказывался от продажи по принципиальным соображениям. К счастью, в мире полно покупателей, достойных заботы и внимания, за которые я стою горой, и потому я готов прыгать сквозь обручи, только бы заслужить их доверие и сохранить его.
Мне кажется, что большинству компаний лучше удается изыскивать возможности для привлечения новых покупателей, чем сохранять старых. Они ориентируются на торговлю и вкладывают деньги в кампании, рассчитанные на торговые операции. Им легко определить, успешны ли их действия: достаточно посчитать, сколько было проведено торговых операций и во что обошлась каждая из них. Затем они соизмеряют объем операций со своими торговыми силами и вновь точно оценивают свой успех и подсчитывают расходы. Само по себе это прекрасно, но далеко не достаточно для компании, ориентированной на рынок. Торговля, конечно, важная составляющая маркетинга (для некоторых видов бизнеса – самая важная), но далеко не все, и, по-моему, многие компании этого не понимают. Отделяя торговлю от маркетинга, они отделяют покупателя от его долгосрочных планов. В IBM специалистов, связанных с рынком, называют маркетинговыми представителями, а не торговыми, и в этом есть свой смысл. Они знают, что после заключения сделки с покупателем их взаимоотношения только начинаются. Гораздо труднее оценить издержки, связанные с сохранением клиента, чем рассчитать, во что обошлось его приобретение. Насколько я могу судить, сохранение клиента – непреложное требование бизнеса.
Всякий, кто перестает беспокоиться о покупателе, как только доставил ему товар, должен поразмыслить о перевернутой пирамиде. Возьмите схему, на которой ваша компания изображена в виде пирамиды, и переверните ее: чем дольше вы будете ее разглядывать, тем более осмысленной она покажется. На традиционной схеме в самом верхнем квадратике находится главный исполнительный директор, под ним – руководители высшего ранга, затем – среднего, а в самом низу – маркетинговые и торговые представители. Под ними (представьте себе их, если они не нарисованы) располагаются покупатели. Те люди, которые в наибольшей степени зависят от покупателей, обычно низводят их на самый нижний уровень пирамиды. Но стоит перевернуть схему так, чтобы главный исполнительный директор оказался внизу, а покупатели вверху, и она отлично продемонстрирует приоритеты и цели вашей компании.
В организации, ориентированной на продажу, покупатель считается первым и главным действующим лицом. Каждому, конечно, такое положение дел нравится, пока он сам выступает в роли покупателя – в ресторане, в универмаге, при покупке автомобиля и так далее. Покупатели IBM находятся именно в этом завидном положении – на самом верху схемы. Вот почему IBM так трудно превзойти.
В наши дни принято с горьковато-сладкой ностальгией оглядываться на те времена, когда Америка была страной мелких лавочников. Многие грустят по семейному бизнесу, который проложил путь большим сетям розничных магазинов и крупным корпорациям. Очень дорогие исследования, усиливающаяся конкуренция и потрясающие расходы поставили малый бизнес перед дилеммой: оставаться малым нередко равнозначно самоуничтожению. Мы не в силах повернуть историю вспять и вновь стать страной ремесленников и лавочников. Большинство детей 60-х годов, которые с отвращением взирали на избранный нашим обществом путь, покинули свои коммуны и отказалось от идеи о том, что красивым и полезным может быть только малое. А те, кто громче всех скорбел о добрых старых временах, не захотели отказываться от автомобилей, телевизоров и телефонной связи – хотя ни производить, ни обслуживать подобную продукции предприниматель-одиночка просто не в состоянии.
Мне кажется, что в действительности мы тоскуем по личному общению с владельцем малого бизнеса – бакалейщиком, который знает нас по имени, разносчиком фруктов и овощей, который приносит товар к нашей двери, доктором, которому можно позвонить домой. Все это так, но я не уверен, что компания обязательно должна быть малой, чтобы действовать как малое предприятие. Даже великаны бывают ласковыми, предупредительными и добрыми. Вовсе не размеры корпорации и большое количество ее работников отчуждают от нее покупателей и заставляют тосковать по добрым старым временам. Достаточно двух-трех бесчувственных сотрудников корпорации, чтобы убедить любого в том, что он имеет дело с безликим гигантским монолитом. В конце концов, лишь немногие покупатели оказывались в сетях бюрократической машины корпорации. Много ли ее работников принимают участие в продаже вам автомобиля? Ничуть не больше, чем в те времена, когда ваш дедушка покупал карету, изготовленную местным ремесленником. У меня нет ни малейшего сомнения, что в бизнесе доброго старого времени тоже встречалось немало вспыльчивых и нетерпеливых людей. Короче говоря, глупо обвинять большой бизнес в плохих манерах. Отправляйтесь завтра в Центр продукции IBM и поинтересуйтесь персональным компьютером. Торговый работник отнесется к вам с уважением и охотно потратит столько времени, сколько потребуется для удовлетворения вашего интереса. Ваше настроение поднимется, и вам будет совершенно безразлично, является ли этот торговец частичкой огромной организации, в которой работают 400 тысяч человек, или он – единоличный владелец этого Центра.
Вероятно, из-за громадных размеров корпорации работающему в IBM народу нелегко дается личное общение с покупателем, но работники с этим справляются. Они идут на это потому, что покупатель является для них приоритетом номер один. Если этого смогла добиться IBM с ее сотнями тысяч работников и десятками тысяч менеджеров в сотнях филиалов во многих странах мира, значит, такое по плечу и любой другой компании.
Невозможно количественно оценить, сколько клиентов теряется из-за мелких человеческих ошибок – оставил без ответа телефонный звонок, опоздал на условленную встречу, забыл поблагодарить... По моему разумению, именно эти 'мелочи' и отличают преуспевающую компанию от компании-неудачницы.
Если вы немедленно не отвечаете на звонок или задерживаете ответ на письмо, если без уважительной причины отменяете назначенную встречу или заставляете людей ждать, – как это может быть воспринято? Вы как бы говорите: 'Эй, покупатель, не такая уж ты важная птица для меня и моей компании!'. А я отвечу вам очень просто – мне не хотелось бы иметь с вами дело. Если у меня нет уверенности, что вы ответите на телефонный звонок, как я могу поверить, что вы незамедлительно выполните заказ?
У меня возникают сомнения в способностях людей, у которых не хватает времени отвечать на письма и телефонные звонки. Моя работа, как и работа любого сотрудника нашей компании, требовала немало сил и времени, но я находил возможность ответить на письма и звонки в тот же день. Если я был в
