товаров проводят колоссальную работу по сбору данных. Исследователи рынка на основе многочисленных опросов и тщательного изучения информации, выяснили, что средний американец кладет в стакан с безалкогольным напитком 3,2 кубика льда; 256 раз в году сморкается; выписывает 24 чека в месяц; съедает 95 сосисок в тесте, 283 яйца, 5 фунтов йогурта, 9 фунтов разных круп и 2 фунта арахисового масла в год. Потрясающе! Им известно даже то, что 47% американцев сначала смачивают зубную щетку водой, а потом выдавливают на нее пасту, а 15% сначала выдавливают пасту, а потом смачивают ее водой. Я никогда в жизни не интересовался подобными мелочами, но материал, что ни говори, замечательный.
Компании, субсидирующие такого рода опросы, работают в сложнейших условиях конкуренции. Они должны досконально знать своих покупателей и уметь точно предвидеть их проблемы, заботы и опасения и правильно на них реагировать. Большинство видов бизнеса, однако, может обойтись без категории среднего покупателя и не иметь дела с усредненными мнениями, а вместо этого непосредственно связываться с покупателями и выявлять их нужды и заботы. После чего удовлетворять их осмысленно, обходительно и честно – если, конечно, они понимают, насколько важно сохранить покупателя. Впрочем, для этого не надо быть гением.
Глава 8. Обслуживание, обслуживание... и еще раз обслуживание
Обслуживание – гигантский источник доходов IBM. Если бы годовой доход, который приносит обслуживание IBM только на территории Соединенных Штатов, принадлежал отдельной компании, то она вошла бы в число первых 100 крупнейших компаний в списке журнала 'Форчун' за 1985 год.
IBM принадлежит новаторская идея неразделимости торговли и обслуживания как составных частей маркетинговой функции бизнеса. И хотя 'Словарь Роже' не считает эти два слова синонимами, для IBM они именно таковы. Семьдесят с лишним лет назад, когда Том Уотсон-старший провозгласил обслуживание основой рынка, торговля почти непременно воспринималась как борьба умов: покупателя, у которого в кармане есть деньги, и продавца, который хочет переложить их в свой карман.
С тех пор торговля заметно изменилась. Состязание покупателя с продавцом стало более утонченным, более цивилизованным. Современные торговые работники изучают искусство убеждения и переговоров. И все-таки их усилия слишком часто сосредоточиваются не на качестве и обслуживании, а на словесной трескотне и забрасывании крючков с наживкой.
Психологам платят большие деньги за подбор ключей к болевым точкам потенциальных покупателей, после чего специалисты по рекламе и средствам массовой информации нацеливают в эти болевые точки свои сообщения, в которых продукция выглядит неодолимо притягательной.
В наши дни ряд продуктов расхваливают таким образом, что вопрос об их качестве намеренно избегается. Да, с 1914 года, когда Уотсон-старший начал проводить в жизнь свою идею о превращении торговли в искусство, торговля изменилась. Мне, однако, кажется, что эти изменения были несущественными и затронули в основном стиль, масштабы и технологию торговли.
Я продавал сервис на протяжении всей моей профессиональной карьеры. Позиция IBM подкупала меня не гладкостью и блеском, а тем, что на меня работала ее система обслуживания. Благодаря этому я и стал первоклассным торговцем.
Почему большинство компаний не может понять того, что самый надежный вклад в создание прочной основы торговли – предоставление покупателю самого лучшего обслуживания?
Современный бизнес совершенно определенно нацелен на предоставление удобств. Сегодня вам незачем далеко ходить, чтобы потратить свои деньги,– вы в состоянии купить все, что угодно, не выходя из дома, только наберите по телефону 1-800 и сообщите номер своей кредитной карточки.
Я, конечно, не против удобств. У IBM тоже есть свои '800-е номера'. Но одних удобств еще недостаточно, тем более что этим понятием можно злоупотреблять. Приобрести какое-нибудь изделие, не покидая уютного кресла, кажется удобным до тех пор, пока это изделие не прибудет к вам в виде тысячи деталей с приложением инструкции по сборке в вольном переводе с японского. Что произойдет, если одна из деталей потеряется, а номер 800 соединяет с автоответчиком, находящимся за тысячи миль от вас?
Когда бизнес переключил свое внимание на новые каналы распределения продукции, это, несомненно, сказалось на покупательских привычках и ожиданиях и стало 'золотым дном' для многих разновидностей бизнеса. Компании, которые, подобно IBM, готовы предоставить своим клиентам самое лучшее обслуживание, тоже имеют немалый опыт в изыскании путей процветания плюс нацеленность на охрану основы своего бизнеса – процветающего покупателя.
Общепринятое отношение к обслуживанию выглядит забавным парадоксом. Все его хотят, но мало кто хочет его предоставить. Некоторые воспринимают обслуживание как унижение – атавизм времен подобострастных лакеев, однако я очень сомневаюсь, чтобы тысячи айбиэмовцев, работающих в сфере обслуживания, испытывали унижение от того, как они зарабатывают на жизнь. Подробнее об этом чуть позже, но что плохого можно сказать о бизнесе, который борется с экономическими трудностями, иностранной конкуренцией и бесконечным потоком новой продукции, завоевывающей симпатии покупателей? Почему многие компании не понимают значение обслуживания?
По-моему, отчасти это объясняется их неспособностью оценить его количественно, особенно после совершения сделки. Они считают расходы на сервис безвозвратной потерей. Что касается меня, то вопрос о подсчете затрат на обслуживание меня совершенно не волнует; главное в долгосрочной перспективе – относиться к ним как к инвестициям в будущее.
Здесь я говорю об обслуживании после заключения сделки. В некоторых видах бизнеса после того, как покупатель получил товар и заплатил деньги, с ним никаких дел больше не имеют. Продавая покупателю одноединственное изделие, при минимальных шансах на повторную продажу, эти компании нацелены исключительно на торговлю. Но многие фирмы, которые фактически зависят от повторения деловых контактов, кажется, забывают о покупателе сразу же, как только изделие продано. По крайней мере, ведут они себя именно так.
IBM не забывает о своих старых клиентах и о своем обещании обслуживать их наилучшим образом. Таково кредо IBM, и оно подтверждается повседневной практикой каждого ее работника.
О сервисе IBM можно написать целую книгу. И это было бы не просто описание того, как компания достигла современного качества обслуживания,– речь шла бы о своевременных инвестициях в исследования, рабочую силу и денежный оборот. О том, что работа по совершенствованию обслуживания и инвестиции никогда не прекращаются. О том, какое это стоящее дело. Когда IBM говорит заказчику, что приобретаемая им продукция – лишь вершина айсберга, она имеет в виду обслуживание. Маркетинговый представитель может продать компьютер или прикладное оборудование, но, помимо них, он продает покупателю внимание и умение талантливого персонала компании: администраторов, технических специалистов, системных инженеров, представителей обслуживания и менеджеров. Обеспечение обслуживания далеко выходит за рамки отгрузки той продукции, что была обещана при заключении сделки. Работники IBM делятся с клиентом результатами своих маркетинговых исследований, тем, что им известно о рекламе, и даже материалами финансовой отчетности. Они приглашают клиентов на организуемые IBM производственные семинары и конференции, обеспечивают им ту среду, в которой можно почерпнуть новые сведения не только у IBM, но и друг у друга.
Стоимость покупки не является тем показателем, по которому IBM определяет качество обслуживания покупателя.– оно доступно каждому.
Много лет назад IBM пришла к выводу, что компания, желающая стать лучшей в мире, должна иметь гибкую, чувствительную и динамичную программу сервиса, которая удерживает старых клиентов, привлекает новых и убеждает людей иметь дело с IBM. Но хорошей программы сервиса еще не достаточно, необходимо что-то большее. Когда работникам было объявлено, что IBM собирается добиться лучшего
