Внешний круг по большей части состоит из людей, новых для организации, которые ещё не оправдали ожиданий в полной мере. Какими бы многообещающими ни казались новые работники, пока они всё равно остаются неизвестными и неиспытанными. Нужно дать им время, чтобы влиться в работу организации и доказать свои способности делом.
Людей внешнего круга можно без особого труда заменить. Их внезапный уход из организации не будет иметь стратегических последствий для её успеха.
С помощью ранжирования легче распределить ограниченные ресурсы и решить, перед кем открыть новые возможности. Кроме того, оно помогает позаботиться о людях, внёсших наибольший вклад в успех организации, и избежать увольнения сотрудников, играющих ключевые роли в создании ПО. Обсудим некоторые области применения ранжирования.
•
Ранжирование позволяет отметить заслуженных сотрудников. Если специалист-«суперзвезда» пять лет трудился на благо группы, то факт принадлежности этого человека к внутреннему кругу и особого отношения к нему важен не только для него, но и для других членов группы. Он свидетельствует о том, что организация видит личный вклад сотрудника, благодарна за него и вклад других людей со временем также заслужит признание.
•
Когда в компании появляются новые привилегии и ресурсы, которые нельзя разделить поровну, возникает вопрос: кому отдать предпочтение? Хорошая мысль — определить достойных по их рангу. Неважно, что это будет: захватывающие исследования новой технологии, посещение выставки, собственный кабинет или встреча с клиентом на Гавайях, — ранжирование даёт упорядоченный список авторов наибольшего вклада в успехи компании, которые будут первыми кандидатами на получение привилегий.
Значит ли это, что все блага будут доставаться лишь людям внутреннего круга? Вовсе нет. Если все работники внутреннего круга уже обеспечены, а некоторая привилегия имеет особое значение для другого работника, наверное, разумно было бы отдать ему эту привилегию. Важно, чтобы все привилегии не доставались лишь одному кругу — вместе с членами внутреннего круга что-то должны получать и люди среднего и внешнего кругов. И всё же основной принцип остаётся в силе: достойны заботы лишь те, кто заботится об успехе продукта.
•
Рейтинг также помогает спланировать повышения зарплаты, денежные и другие премии. Несомненно, наибольшее внимание при этом надо уделять людям внутреннего круга, чтобы выразить им благодарность за большой вклад в дело компании. Возможно, их следует внести в список на получение премий или подарков, а может быть, и в оба списка. Что бы вы ни выбрали, важно компенсировать затраченные усилия, чтобы люди видели признание их достижений.
Во вторую очередь следует позаботиться о членах среднего круга и наконец — о людях внешнего. Помните: слова «во вторую, и „в последнюю“ очередь вовсе не означают, что размер компенсации должен быть равным или меньше рыночного уровня. Вы не пытаетесь наказать людей внешнего круга, просто размер их вознаграждения не так велик, как у других. Сам факт, что повышение качества работы открывает доступ к более высокой компенсации, должен быть стимулирующим.
•
Один мудрец как-то сказал мне, что текучесть кадров подобна ветру: не беда, если он сорвёт большую часть листьев (т.е. если уйдёт много людей внешнего круга): пройдёт немного времени, и они вырастут снова. Намного хуже, если ветер повредит ветви (средний круг) или ствол (внутренний круг) — их трудно восстановить и они долго растут. Мораль проста: если компанию покидают люди среднего и внутреннего кругов — это признак серьёзной проблемы, которую нужно решить. Ранжирование помогает разобраться, где появилась текучка и какой ущерб она наносит группе.
Некорректное ранжирование может привести к расколу и конфронтации в коллективе. Старайтесь избежать в этом вопросе лицемерия, ханжества и высокомерия. Когда люди слишком важничают и перестают понимать необходимость личного вклада для всеобщего успеха, не замедлят появиться самые разные проблемы. Помните: выделяя и вознаграждая чей-либо вклад, важно не вызвать зависти и вражды остальных участников коллектива.
Большие привилегии означают и более высокую ответственность. В случае ранжирования как никогда верна старая поговорка: «положение обязывает». Не допускайте, чтобы привилегии, которыми наделены сотрудники в соответствии с их рангом, были больше возложенной на них ответственности. Если что-то одно начинает перевешивать, жди проблем, малых и не очень.
Что происходит, когда член внутреннего круга начинает вести себя, как член внешнего? Или наоборот, когда новичок поражает всех качеством своей работы?
В первом случае лучше всего обсудить возникшие проблемы с этим человеком, представив ему конкретные факты в подтверждение снижения эффективности его труда. Часто такое обсуждение позволяет выявить источник проблемы: может, это упадок сил или какие-то личные проблемы? Вооружившись этим знанием, можно попробовать сразу же решить эту проблему с большими шансами на успех.
Во втором случае похоже, что вы наткнулись на «суперзвезду». Во-первых, важно убедиться, что продемонстрированные незаурядные результаты стабильны. Не стоит спешить с выводами, обычно лучше подождать конца цикла разработки. «Суперзвёзды» не вспыхивают на миг, но продолжают «светить» и постоянно проявляют себя. Если новый сотрудник продолжает демонстрировать выдающиеся результаты, следует с радостью принять его во внутренний круг.
Естественно, конечная задача — перевести всех работников во внутренний круг. Самый лучший исход, которого можно желать — это формирование стабильной команды, состоящей сплошь из людей внутреннего круга. Не следует искусственно ограничивать число людей внутреннего круга. Обычно во внутреннем круге меньше сотрудников, чем в среднем, а в среднем — меньше, чем во внешнем. И всё же не следует насильственно поддерживать такое распределение — оно должно отражать реальный вклад участников группы.
