«Сэм требовал, чтобы мы присылали ему отчет о продажах еженедельно. К отчету же должен был прилагаться образец ТОВАРА № 1 по раскупаемости. И требовал он это с нас очень жестко. Зачем? Да чтобы научить нас замечать, что именно постоянно продается хорошо. Вот и приходилось нам очень внимательно следить за этим, ведь отчеты составлялись каждую неделю, и если бы кто-то написал, что ни один товар не расходится хорошо, вряд ли это осчастливило бы мистера Уолтона. Он подумал бы тогда, что тот, кто так написал, не следит за своим ассортиментом, после чего занялся бы этим сам. Мы с ним познакомились в 1954 году, и я всегда помню его таким».
Мне даже неудобно признаться в этом, но правда есть правда: за всю свою сознательную жизнь я не могу припомнить ни единого дня, когда бы я ни думал о том, как лучше выставить товар и продать его. Подозреваю, что этот вопрос никто из тех, кто занят в сфере управления розничной торговлей, не возводил в такую степень, как это делал и делаю я. Он всегда был для меня какой-то всепоглощающей страстью. Ничего я не люблю в своем деле так, как умелую подачу товара. Я действительно обожаю выбрать какой- либо вид товара, пусть даже он будет совершенно непритязательным, а затем привлечь к нему внимание. Мы говорим: «Можно продать все что угодно, стоит лишь подвесить это к потолку». Так что мы покупаем дикие количества какого-нибудь товаpa, а затем выставляем его в наиболее выгодном свете. Все уверены в том, что нам удастся продать очень немного какого-то товара, у нас он наверняка будет нарасхват. Ведь мы размещаем его не так, как это обычно принято в магазинах. Это - одно из тех явлений, благодаря которым наша компания с самого начала стоит особняком среди прочих подобных компаний. Именно поэтому нам очень трудно составить конкуренцию. И, Господи, Боже Ты мой, на заре становления «Уол-Марта» мы доходили иногда до чистейшего безумия.
ФИЛ ГРИН, директор одного из первых магазинов «Уол-Март»:
«Мы с Сэмом много времени посвящали отбору товара. Мы покупали газеты, выходившие в Далласе, Литтл-Роке и Форт-Смите, и он говорил: «Ну что, Фил, давай-ка мы с тобой соорудим на эти выходные какую-нибудь рекламу». После чего мы смотрели, что есть в магазине, и натыкались взглядом на большую витрину с носками, с плавками, с мусорными корзинами, метлами или же на старые залежи машинного масла. Мы отбирали, скажем, штук двадцать разных товаров, а потом усаживались на пол с парой ножниц в руках, листая газеты, пока не находили там рекламу какого-нибудь магазина, торговавшего этим самым маслом. Тогда мы просто-напросто вырезали изображение банки с машинным маслом и приклеивали его на видном месте с надписью «Пеннзойл 30 W» и ярлычком с нашей на него ценой. То же самое проделывалось с носками, плавками или мусорными корзинами: мы делали свою рекламу из любой чужой рекламы в этих газетах. Но это срабатывало! Ведь наши цены были действительно вне всякой конкуренции. Сэм считал, что нет смысла помещать рекламу, где указаны точно такие же цены, как у всех остальных: с какой тогда стати придет к нам покупатель? Сначала Сэм считал, что на каждый вид товара следует делать определенную торговую наценку. Однако со временем он пришел к выводу, что привлечь покупателя может только сверхнизкая цена, так что, в конце концов, мы начали распродавать такие вещи как, например, зубная паста, по шестнадцать центов за тюбик. И вот тогда нам пришлось всерьез озаботиться тем, чтобы наши запасы не оскудели».
Немного времени спустя Фил продвинул товар в таких масштабах, что об этом помнят в фирме до сих пор. Такое в истории нашей компании случалось нечасто. Мы послали его на открытие магазина номер 52 в Хот Спрингс, штат Арканзас, первого, который мы открыли в этом городке, где уже был магазин «Кмарт». Фил, приехав туда, решил, что
«Кмарт» вскоре разорится по причине очень высоких цен и отсутствия скидок. И он разработал план продвижения стирального порошка, который превратился в самую крупную выставку-продажу всех времен и народов то ли «Тайда», то ли «Чира». Он договорился, что ему продадут порошок примерно по одному доллару за ящик, если только он закупит какое-то совершенно невероятное его количество, что-то около 3 500 ящиков большущих коробок. После чего Фил собирался устроить выставку-продажу порошка, скажем, по 1,99 доллара за коробку вместо обычных 3,97 долларов. Ну что же, когда все мы в Бентонвилльском офисе увидели, сколько он закупил порошка, мы и впрямь решили, что Фил совершенно спятил. Это была целая пирамида из коробок высотой в восемнадцать-двадцать коробок, то есть до самого потолка, длиной же футов в 75 - 100. Она возвышалась огромным островом на задах магазина. Ах да, ширина ее была 12 футов, так что обходить ее было сложновато. Думаю, что в большинстве компаний Фила уволили бы за этот финт, но мы всегда считали, что надо пробовать все, пусть даже это и кажется чистейшей воды безумием.
ФИЛ ГРИН:
«Обычно мистер Сэм позволял мне делать все, что я хочу в плане продвижения товаров и организации выставок-продаж, так как понимал, что я ничего не испорчу. Но по поводу выставки-продажи стирального порошка он пришел ко мне и говорит: «Зачем ты его столько накупил? Ты не сможешь все это продать!». Однако эта штука, пирамида, была такой огромной, что стала сенсацией, и все приходили посмотреть на нее. А порошок весь разошелся в течение недели. Я еще как-то раз перепугал их там всех в Бентонвилле. Однажды мне позвонил один парень из Огайо и сказал, что к концу сезона у него можно будет купить 200 косилок «Мэррэй» на 8 лошадиных сил, и что он готов продать их нам по 175 долларов за штуку. И я ответил ему: «Да, я возьму все 200». А он переспросил:
Меня всегда спрашивают о том, какие великие моменты истории «Уол-Марта» запомнились мне более всех прочих, и я, как правило, отвечаю: «Ну, вот когда мы достигли уровня продаж в миллиард долларов, или в 10 миллиардов, или еще что-нибудь подобное». Однако на самом деле воспоминания, которые греют мне душу более других, относятся к тем моментам, когда мы целыми тоннами продавали самые обыкновенные, привычные товары повседневного спроса только потому, что приятно оформляли их выкладку в витринках в конце прилавков или на столах, расставленных в «рабочем проходе» (так мы называем большой горизонтальный прилавок, стоящий поперек магазина, прямо за кассами). Мне кажется, что истинные купцы похожи на рыбаков: у нас тоже в душе отведено местечко для самых крупных уловов.
ДЭЙВИД ГЛАСС:
«Среди директоров наших магазинов проводился постоянный конкурс. Победителем становился тот, кто сможет продвинуть больше всего товаров так, чтобы они раскупались мгновенно и в больших количествах. С Сэмом на этом поприще очень трудно было конкурировать, он творил настоящие чудеса. (…). Нам очень нравилась такая работа, но ведь она проводилась не ради себя самой, а ради того, чтобы люди поняли, что в их магазинах полным-полно товаров, которые можно продавать в огромных количествах и с огромными прибылями, если только у них хватит смекалки на то, чтобы сообразить, какие именно это товары, и на то, чтобы задать себе труд «раскрутить» эти товары должным образом. Именно это помогло нашей компании резко повысить продажи в расчете на квадратный фут торговой площади. Мы ежегодно удваивали показатели уровня продаж, и наша компания стремительно росла и развивалась. Однако если и Вам грезятся такие же результаты, должен сказать, что для этого, кроме всего прочего, необходим еще и талант. Если у Вас есть «нюх» на покупательский спрос, из Вас выйдет толк. Если же его нет, то Вы ничем не отличаетесь от всех прочих. Я могу назвать Вам многих розничных торговцев, у которых изначально был и нюх, и талант, однако эти качества с годами куда-то исчезли. А в розничной торговле или у Вас есть талант организатора рабочего процесса, и тогда Ваш козырь -сокращение затрат и повышение эффективности, или же Вы - талантливый купец. Ну а тем, кто принадлежит к последней категории, доступны и методы, на которые опираются талантливые организаторы рабочего процесса.
А вот те, в свою очередь, зачастую останавливаются на определенном уровне и начинают скатываться по наклонной. А значит, маниакальное пристрастие Сэма к продвижению товаров - великолепная игра, которая всем нам пришлась по душе, но дело не в удовольствии, а в том, что именно на нем базировались наши успехи, именно оно позволило нам в конечном итоге достигнуть немыслимо высоких показателей уровня продаж в расчете на квадратный фут торговых площадей, благодаря чему мы и
