лазерным управлением, не дайте себя заморочить. Без наших управленцев, каждый из которых как нельзя более соответствует своей должности, без наших преданных своей работе рядовых сотрудников - компаньонов, без наших водителей все перечисленное выше оборудование и гроша ломаного не стоит.
ДУМАТЬ О МАЛОМ
«Ну что, Сэм, насколько крупной ты хочешь видеть эту компанию? Какие у тебя планы?»
ФЕРОЛЬД АРЕНД, вскоре после поступления на работу в «Уол-Март»
«Ферольд, посмотрим, как пойдут дела, и если сумеем «подняться» на свои собственные деньги, вот тогда, может, и добавим еще один - два магазина».
Не так давно кто-то дал мне почитать одну статью в местной газете, написанную в 1960 году. Статья называлась «История успеха года». В ней говорилось о том, как мы создавали империю из девяти универсальных магазинов. Там приводятся мои слова о том, что расти мы, вероятно, больше не будем, так как я - убежденный сторонник личного надзора за своими магазинами, а если их станет больше девяти, то нам будет не обойтись собственными силами. Ну так что же, черт возьми, произошло? Как это мы вообще умудрились стать крупнейшей розничной сетью в мире, раз у нас была такая философия?
Тогда я действительно был убежден в том, что говорил, я и сейчас от тех своих слов не отказываюсь. Однако мы нашли способ расти, оставаясь при этом прибыльными, а следовательно, ни к чему было останавливать этот процесс. Да, я действительно сторонник личного управления делом, отсюда и все мои многочисленные поездки, а потом и полеты по городам, где есть наши магазины. Однако я придерживаюсь и еще одного принципа: я всегда стараюсь набрать лучших из лучших на должности директоров наших магазинов.
Не прошли для нас впустую и те времена, когда мы постигали науку торговли на собственных удачах и ошибках. Вряд ли найдется еще одна такая компания, которая сумела бы выдержать такие же темпы роста на протяжении тридцати лет, как мы, не испытывая при этом никаких крупных финансовых проблем или резких спадов прибыльности. В течение этого времени наши годовые показатели постоянно росли, составляя от 30 и даже до 70 процентов в отдельные годы.
На протяжении всех лет нашего развития всегда находилось множество людей, которые только и ждали, что мы совершим ошибку и обанкротимся. В особенности это относится к людям с Уолл-стрит. Они утверждали, что нам никогда не удастся продолжать делать все так, как мы это делали, после того, как мы достигнем суммы одного миллиарда долларов по продажам. Однако мы достигли этого предела, и продолжали свою работу и рост. Затем специалисты с Уолл-стрит сказали, что мы развалимся, как только достигнем отметки в 10 миллиардов по продажам, так как просто невозможно управлять компанией таких масштабов с нашей доморощенной философией управления. Мы и этот рубеж преодолели, а потом и 20, и 30 миллиардов, а в будущем году должны достигнуть отметки примерно в 53 миллиарда. Два года назад мы впервые заработали в виде прибыли 1 миллиард долларов. А это - огромный шаг по сравнению со всего лишь 41 миллионом долларов десять лет назад. Вот совершенно удивительная таблица:
В наши дни мы являемся самой крупной в мире розничной сетью и продолжаем расти словно сорняк. Однако я считаю, что на этом факте не нужно особо заострять внимание. Я всегда хотел стать лучшим в мире розничным торговцем, хотя не обязательно самым крупным. Честно говоря, как я и сказал в той статье тридцатилетней давности, мне всегда было немного страшновато, что рост компании может неблагоприятно сказаться на качестве ее работы. Разумеется, в таких огромных размерах ее есть и свои преимущества. Пока мы не достигли рубежа в миллиард долларов, многие производители и прочие поставщики просто-напросто игнорировали нас, таких провинциальных и арканзасских. Ну а сейчас мы, конечно, уже слишком велики, чтобы нас не замечать. Однако это и опасно: многие отличные компании, включая и гигантские торговые сети, которые начинали очень хорошо, с увеличением своих размеров становились или слишком недосягаемыми и, можно сказать, «спесивыми», или же слишком медленно разворачивались и действовали, чтобы реагировать на нужды своих клиентов.
Дело вот в чем: чем больше становится «Уол-Март», тем большее значение мы придаем тому, чтобы продумывать все до мелочей, а не строить какие-то грандиозные планы. Мы думаем о малом. Ведь мы стали такой крупной величиной именно так: не придерживаясь проторенных путей. Прежде всего мы - провинциальные торговцы. Невозможно передать словами, насколько важно для нас помнить, когда мы раздуваемся от гордости за все эти огромные цифры продаж и прибылей, что все они были достигнуты день за днем, магазином за магазином, ценою тяжкого труда, хорошего отношения и слаженной совместной работы всех работников магазинов и их директоров, равно как и всех сотрудников наших распределительных центров. И если мы когда-нибудь зарвемся, раздувшись от сознания собственной важности, - ну как же, мы ведь огромная розничная сеть, продающая товаров на 50 миллиардов в год, - и забудем, что все наше благополучие зиждется на магазинах в маленьких городках, вот тогда, вероятно, нам и придет конец. Если мы когда-нибудь забудем, что смотреть покупателю в глаза, здороваться с ним или с ней и вежливо спрашивать, чем мы можем им быть полезны в каждом из магазинов «Уол-Март» сейчас столь же важно, как было когда-то в маленьком ньюпортском магазинчике «Бен Франклин», значит, нам пора искать себе какое-нибудь другое дело, потому что в своем нам просто-напросто не выжить.
Для нас думать о мелочах - образ жизни, почти одержимость. И я подозреваю, что этот подход может пойти на пользу любому делу. Чем больше компания, тем, вероятно, острее она в нем нуждается. При наших сегодняшних размерах мы испытываем массированное давление. Нас вынуждают ввести строгую дисциплину и единообразие, потерять свое лицо и ввести централизованное управление, когда все решения принимаются только в верхах, а затем спускаются вниз, в магазины.
В такой системе совершенно нет места ни духу творчества, ни «бродячим лоточникам», каким я и сам был по характеру, когда начинал торговать в «Бене Франклине», ни предпринимателям или специалистам по рекламе по призванию. Черт побери, да мне ненавистна даже мысль о том, чтобы работать в подобном месте, и нет ни единого дня, когда бы я ни переживал, что «Уол-Март» превратится в этакое нечто. Я постоянно пилю этим своих здешних сотрудников. Конечно же, все наши поставщики и производители товаров были бы счастливы, если бы мы стали такими, как я только что сказал. Им жилось бы тогда намного легче. И если кому-нибудь в «Уол-Марте» кажется, что у нас есть иммунитет против такой чумы, мне бы хотелось, чтоб эти люди собрали свои вещички и убрались от нас немедленно, потому что их присутствие в компании станет источником постоянной тревоги.
В течение нескольких десятков лет мы тяжко трудились над созданием компании, где дела велись бы просто и рационально, компании, направления работы которой были бы основаны на элементарной житейской логике. Это - очень непростая задача для предприятия, которое распространяется по всей стране с такой скоростью, как это делаем мы. Однако на протяжении всего своего существования мы на практике постигли кое-что насчет обдумывания каждой мелочи и развили несколько принципов, очень существенно повлиявших на успех нашей компании. Прежде чем Вы в полной мере поймете, каким образом мы достигли своего сегодняшнего уровня, Вам следует понять эти принципы, и это очень важно. И тогда Вы сумеете осознать, каким образом мы применяли их все это время в процессе строительства нашей компании, не теряя при этом связи со своими клиентами, несмотря на наш бурный рост.
Мне кажется, что у нас есть чему поучиться. Наш подход к применению вышеназванных принципов несколько отличается от общепринятого. Вот шесть основных принципов, которые помогают нам в наших попытках вникать во все мелочи.
Это звучит достаточно несложно, однако иногда нам приходится ставить этот принцип во главу
