сотруднице с ограниченным рабочим днем. Эта леди работает в нашем транспортном отделе. Она задумалась над тем, почему все торговое оборудование, закупаемое нами для своих магазинов, перевозится общественными перевозчиками, в то время как мы владеем самым крупным частным грузовым автопарком в Америке. Она разработала программу, согласно которой это оборудование перевозилось бы обратным грузом на наших собственных грузовиках, сэкономив нам тем самым сразу же более полумиллиона долларов. Мы обсудили ее предложение, оценили его по достоинству и премировали ее. Учитывая то, что в нашей компании работает 400 000 человек, нетрудно понять, что ценных идей множество, и все они ждут своего часа.
ТОМ КАФЛИН:
«Еще в 1980 году мы с мистером Уолтоном отправились в Кроули, штат Луизиана. Первым, кого мы увидели, открыв дверь магазина, был стоявший прямо у входа пожилой джентльмен. Он не был знаком со мной, а Сэма еще не заметил, однако сказал: «Здравствуйте! Как поживаете? Я рад видеть Вас здесь. Если Вы хотите что-нибудь узнать насчет нашего магазина, рад буду Вам помочь». Мы с Сэмом впервые столкнулись с таким явлением, и мы разговорились с этим человеком. Как только он понял, что говорит с председателем совета директоров, то пояснил, что у него двойная задача: создавать людям, заходящим в магазин, приятное настроение, и следить за тем, чтобы никто не вынес из магазина товары, за которые не заплатил.
Как выяснилось впоследствии, у этого магазина были проблемы с мелким воровством. Директором там был торговец старой закваски, Дэн Макалистер, который знал, как позаботиться о своем товаре. Ему не хотелось производить неприятное впечатление на честных покупателей, поставив у дверей охранника, однако хотелось дать ясно понять всем прочим, что воровство не пройдет незамеченным.
Сэм решил, что идеи прекраснее он еще не видывал. Он тут же вернулся в Бен-тонвилль и заявил всем, что нужно ввести должность приветствующего лица во всех остальных магазинах. Многие решили, что он спятил. Наши люди считали, что введение такой должности - только перевод денег впустую. Они были не в состоянии понять то, что понимали и Сэм, и Дэн Макалистер, а именно: приветствующее лицо - это теплое отношение к честным покупателям и предостережение ворам. И Сэму всячески противодействовали. Некоторые изо всех сил старались отговорить его от этой идеи, другие пытались игнорировать ее. Ну а Сэм не сдавался и продолжал давить на них. Неделя за неделей, совещание за совещанием он говорил о людях, приветствующих покупателей. Он устраивал скандал, если приходил в какой-нибудь магазин и не находил там такого человека. И постепенно, понемногу он поверг в прах всех своих противников и сделал так, как хотел. Это заняло примерно полтора года, потому что сопротивление было очень сильным. Однако Сэм был неумолим. Мне кажется, что доказательство своей правоты он смог найти однажды в 1989 году, когда, придя в магазин «Кмарт» в Иллинойсе, он обнаружил, что у парадного входа у них тоже стоит человек, приветствующий покупателей».
Если бы даже люди, приветствующие покупателей у входа в магазины, были единственной хорошей идеей, которую я перенял у своих сотрудников за все эти годы, то и тогда я сказал бы, что посещение наших магазинов и беседы с их работниками - один из самых стоящих способов использования моего рабочего времени. И точка. Хотя, вообще-то, я против того, чтобы создавать дополнительные рабочие места, тем самым увеличивая расходы.
Всякий раз как какая-нибудь компания начинает расти столь же стремительно, как наша, создаются все условия для того, чтобы одни участки дублировали работу других. Кроме того, могут среди них затеряться и такие, в которых больше вообще нет нужды. Ни один начальник или рядовой сотрудник не любит подробно останавливаться на таких вопросах: природа человеческая такова, что никому не хочется, чтобы его вынудили ликвидировать свою должность или должности людей, которые работают в его подчинении. Однако высшая администрация компании обязана постоянно держать этот вопрос на контроле, чтобы обеспечить всей своей организации здоровое, крепкое будущее.
У меня к этой проблеме есть лишь один подход. Он заключается в том, что я придерживаюсь того же правила, какое исповедовал тогда, когда у нас было магазинов пять. В те времена я старался обходиться затратами на главный офис фирмы, не превышающими 2 процентов от бюджета. Иными словами, 2 процентов с продаж должно было хватить на содержание нашей закупочной конторы, расходов по нашему главному офису, мою зарплату, зарплату Бада, а после того, как мы начали принимать на работу окружных менеджеров и прочее начальство, и на их зарплаты тоже. Хотите - верьте, хотите - нет, но и сейчас, когда у нас уже не пять, а две тысячи магазинов, мы все так же остались верны этой первоначальной формуле. На самом деле мы в настоящее время обходимся еще меньшим процентом расходов на офис, чем это было тридцать лет назад, а ведь в него входят гигантские затраты на компьютерную поддержку и на поддержание распределительного центра. Фактически в этот процент входит все, что мы поставляем централизованно по программе поддержки материально-технической базы магазинов.
Некоторые из тех, кто работает в сфере розничной торговли, спрашивали меня, откуда я взял эти два процента. Истина заключается в том, что буквально «из воздуха». В прошлом большинство компаний закладывало в бюджет на содержание своих офисов 5 процентов от суммы продаж. Однако мы всегда обходились минимумом кадров. Наши сотрудники вынуждены были выполнять больше функций, чем их коллеги в других компаниях. Наверное, мы начинали работать раньше и заканчивали свой трудовой день позже, чем они. Мы были одержимы тем, чтобы добиться более высокой производительности и эффективности, чем другие компании. И этой цели мы достигли.
Большинство тех, кто впервые попадает в кабинеты нашего начальства, испытывают шок. Говорят, что наше административное здание более всего напоминает автовокзал. Оно одноэтажное, складского типа. Кабинеты невелики, а стены покрыты дешевыми панелями. У нас никогда не было ни роскошной мебели, ни толстенных ковров, ни апартаментов с барными стойками для наших начальников. Мне и так нравится. Нам, конечно же, ни за что не победить в каком-нибудь конкурсе по оформлению интерьеров, но это все, что нам нужно, и работается нам там хорошо. Спросите у наших акционеров.
ДЭЙВИД ГЛАСС:
«Бороться с бюрократией совсем несложно. Вам надо всего лишь провести прямо на земле черту и вытеснить за нее бюрократию. А потом продолжать жить, зная о том, что пройдет годик, и она вновь переступит эту черту, Вам же придется повторить все с начала».
Мне кажется, что единственная причина, по которой я так усиленно борюсь со всякими проявлениями эгоизма и гордыни в стенах нашей компании, заключается в том, что бюрократия, по большей части, является порождением мании величия. Некоторые очень любят окружать себя большим количеством персонала, чтобы подчеркнуть собственную значимость, а нам в «Уол-Марте» такого не надо. Если ты не служишь интересам клиентов и не поддерживаешь тех, кто это делает, ты нам не нужен. Заостряя внимание на всех мелочах, мы всегда настороже относительно людей с болезненным самолюбием и манией величия. Совершенно необязательно быть скромненьким и незаметненьким, чтобы работать здесь, однако лучше уметь сдерживать свои фюрерские замашки, или ты рискуешь попасть в очень неприятное положение.
Итак, Вы поняли, что именно я имею в виду, когда говорю, что для того, чтобы вырасти большим, надо думать о малом. И я нисколько не сомневаюсь в том, что «Уол-Март» не собьется с курса и достигнет отметки 100 миллиардов долларов по продажам. Такова задача. Такого никогда раньше не бывало, но наши люди этого добьются. А сейчас я хочу сознаться в крамольной мысли, которая не дает мне покоя в последнее время. Вероятно, она так и останется всего лишь мыслью, а вот те, кто придет после меня, могут в конечном итоге столкнуться с этим вопросом. Если даже учесть то, что учитываются все мелочи, действительно ли сможет розничная сеть с объемом продаж на 100 миллиардов долларов работать столь же эффективно и продуктивно, как должна? Или, может быть, пять компаний с объемом продаж по 20 миллиардов каждая работали бы лучше?
