него шанс помочь компании в том, чтобы сделать его миллионером. Такой сотрудник знает, зачем двигать компанию вперед.
Он понимает, что большие компании обычно дают больше гарантий, что работа будет и завтра. Авралы и стрессы там случаются реже. Как правило, дополнительных выплат к зарплате, как то хорошие страховки, оплачиваемое обучение или более длинный отпуск, в «третьеэтапных» компаниях больше. Но вырасти до верхнего эшелона менеджмента или сильно разбогатеть на предложенных тебе компанией акциях в «третьеэтапной» компании тоже маловероятно. В результате лояльность классического сотрудника «второэтапной» компании месту своей работы тем больше, чем больше его вера в судьбоносное завтрашнее вознаграждение, когда компания выйдет на биржу и он реализует свои акции за большие деньги. Если такой сотрудник перестает верить в завтрашний успех, он начинает искать работу получше.
Работники «третьеэтапных» компаний — это люди, ценящие стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Их лояльность компании обусловлена двумя факторами. Первый — реальное вознаграждение сегодня. Обычно единственное, что нужно, чтобы переманить их в другую компанию, — это предложить большую зарплату без потери в продолжительности отпуска и страховках. Второй фактор лояльности, обычно более существенный для работников старшего возраста, это уверенность в том, что завтра не будет хуже, чем сегодня. Если компания сумела вселить уверенность в то, что работникам дадут доработать до пенсии и будут платить корпоративную пенсию, то даже если «второэтапная» компания и предложит 50-летнему эксперту большие деньги, он все равно хорошо подумает, соглашаться ли на это.
К сожалению, неумение взглянуть на подбор кадров и выработку системы стимулирования сквозь призму эволюционных уровней развития компании зачастую ведет или к текучести кадров, тормозящей прогресс компании, или к необходимости платить сегодня больше, чем возможно в данных условиях.
Основные задачи и фокус компании
Компания — это многофункциональный организм, в котором в каждый момент времени идет работа по разным направлениям. И тем не менее, в зависимости от стадии развития компании, относительная значимость этих процессов меняется. Рассмотрим последовательность изменений первоочередных задач.
Во время первого этапа своего становления, компания должна:
Естественно, основным фокусом компании на данном этапе является техническая разработка (R amp;D — аббревиатурой от research and development). Ведь если не появится продукта, во что разумные инвесторы станут вкладывать деньги и что вообще маркетировать? И тем не менее, каким бы прекрасным ни был разработанный прототип продукта, он окажется мертворожденным, если не будет сразу же сочетаться с четким представлением, как и кому его маркетировать.
Статистически компания с хорошей бизнес-моделью имеет больше шансов выжить, чем фирма с хорошо задуманным продуктом. Большинство разорившихся интернетовских компаний (дот-комов) были хорошо сделанными продуктами без четко определенной бизнес-модели. Поэтому разработка бизнес-модели должна бы предшествовать окончательному техническому заданию по созданию прототипа продукта. На практике же так получается довольно редко.
После того как техническое задание сформулировано и профиль первого продукта очерчен, необходимо строжайше запретить себе по ходу дела добавлять к нему дополнительные улучшения. Их идеи надо записывать на лист будущих задач. Если разработчики в процессе работы открывают для себя все новые неожиданные возможности, да к тому же, беседуя с потенциальными потребителями, к новым интересным предложениям приходит и маркетолог (обычно, сам же основатель компании), то продукт не будет доделан в срок и в пределах отведенного бюджета. Новые легко реализуемые предложения возникают быстрее, чем успевают воплощаться. И это похоронило не одну тысячу зарождающихся компаний.
Еще одной типичной ошибкой на старте является попытка создавать несколько родственных продуктов сразу. Даже если их можно cделать одновременно (что почти всегда самообман), превратить это в бизнес одновременно нельзя. А даже если и возможно, вы не сможете одной фразой ответить на вопрос инвесторов: «Так что же будет вашим продуктом?». Не ответив же правильно инвесторам, вы погубите свой бизнес. А значит, все дополнительные продукты нужно отложить на последующие стадии развития компании.
И наконец, если вы создали прекрасный прототип продукта и замечательную бизнес-модель и вам осталось лишь воплотить все в жизнь, без следующего финансирования этого сделать нельзя. К сожалению, инвесторы не придут к вам, не предложат деньги и даже не пустят к себе, если они вас лично не знают. Интересным примером являлся шуточный плакат, на котором под фотографией молодого Билла Гейтса с тремя первыми сотрудниками Microsoft стояла подпись: «А вы бы тогда в них инвестировали?». Скажите себе правду: «Нет, никто не инвестирует в незнакомых людей!». Установление личного контакта с представителями инвестиционных институтов есть необходимое условие выживания «первоэтапной» компании.
На втором этапе развития компания должна:
Для того, чтобы осуществить это, компания должна создать дееспособную бизнес-инфраструктуру, масштабируемое производство и контроль качества, систему продаж и поддержки покупателей. Отделы, занимающиеся этим, решают ее судьбу. Разработка остается важным участком, но превращается в «служанку». Например, производственникам надо изменить конструкцию, чтобы удешевить изготовление товара или убрать блок, наиболее негативно сказывающийся на показателях качества. Маркетологи тоже могут давать задание разработчикам, например, видоизменить конструкцию для такого-то сегмента рынка.
