Как поступил бы Макиавелли?

И как я уже сказал, черт с ними, с теми, кто вас не любит. Сигара ценой 50 долларов за штуку и бутылка первоклассного скотча могут стать чудным завершением длинного дня, в течение которого вы крушили хребты и головы людям.

Никогда не поздно

Я пришел в бизнес в 1981 году. Я был неплохим парнем. Звезд с неба, быть может, не хватал, но был не хуже других. Теперь, почти двадцать лет спустя, мои дела идут гораздо успешнее, и если так пойдет дальше, то к годам, скажем, шестидесяти я окончательно превращусь в «члена правительства», и к тому же преуспевающего.

Не вижу причин, почему бы вам не добиться такого успеха. Разумеется, у одних это получается лучше, чем у других. Людям, рожденным в 1960-е годы, присущ, кажется, гораздо больший эгоизм и амбиции, чем предыдущему поколению. Однако мы, люди поколения «постконтркультуры», не уступаем никому в своем убеждении, что рождены для навязывания своих желаний и взглядов на жизнь другим членам общества. И мы здоровее и умнее, чем любое другое прежнее поколение в нашем возрасте. Мы будем сильны еще некоторое время, и нет причин, почему бы нам не управлять миром как положено. С нашей, разумеется, точки зрения.

Разумеется, и те, кто желает надрать задницу столь многочисленным пока толстозадым, невротичным и напористым бумерам², воспользоваться слабыми местами последующего, моего, поколения и сделать более или менее серьезные бабки к тридцати или, на худой конец, сорока годам, также могут взять на вооружение учение Макиавелли.

Не только гендиректорам дано вести себя как герцогам-правителям. Обман. Манипулирование людьми. Припадки ложного гнева. Припадки истинного гнева. Угрозы. Лесть. Жестокость. Наглая эксплуатация верных вам людей. Культивация чувства вины в людях, которые ложно воспринимают старшее должностное лицо как своего отца или мать, — все эти тактические приемы и многие другие должны стать частью повседневной тактики на всех уровнях руководства, а не только уделом «крутых» парней.

И вы сами вполне могли бы использовать эти тактические приемы, имей вы лишь мозги, смелость и выдержку. Главное — задать правильный вопрос, важнейший вопрос, альфу и омегу власти, к которой мы все стремимся: Как поступил бы Макиавелли? Давайте же разберемся.

Он эксплуатировал бы себя лишь чуть меньше, чем других

Я размышляю во время послеобеденного отдыха, поэтому это не пустая трата времени.

Марта Стюарт

Эти парни встают с восходом солнца. И им, собственно, не нужно вставать, поскольку они не спят. А не спят они потому, что не могут. Одна из историй о гендиректоре «IBM» Jly Герстнере, акуле бизнеса, пользующемся скорее дурной, чем хорошей репутацией, гласит, что прекрасным воскресным днем он сказал своей жене: «Не могу дождаться того времени, когда я, наконец, попаду в офис». Большинство парней в такой ситуации не могут дождаться, когда же будет готово сочное барбекю, пока они полулежат рядом в шезлонге, с запотевшей ото льда рюмкой «Абсолюта» на пузе. Но не Лy Герстнер. Он не может дождаться, когда же закончится выходной.

Это ценное качество.

Сай Ньюхауз, «малыш Мини-Ми», под началом которого «Conde Nast» уверенной поступью вступила в двадцать первый век, часто заканчивает рабочий день в три-четыре часа пополудни. И это не потому, что он не особенно утруждается на работе. Просто он устает после двенадцати часов работы. Все верно. Он начинает работу в три-четыре часа утра. Чем можно заниматься в такой час? Думать, леди и джентльмены. Думать — так это называется.

В момент, когда пишу эти строки, я спешу на встречу с большим драконом-промышленником, который работает примерно по такому же распорядку дня. Встает в четыре. В офисе он в пять. Отвечает на звонки до восьми или около того. По-вашему, какой работы требует он от своих сотрудников?

Не знаю, надо ли брать с них пример и жертвовать своим драгоценным сном. Но приниматься за работу никогда не рано.

Я некоторое время водил дружбу с одним молодым государем от бизнеса, который в свои немногие лета уже отвечал за формирование Weltanschauung³ в одной корпорации с трехмиллиардным капиталом. Я понял, что работы у него было мало, если разобраться. Его работа состояла в том, чтобы шататься без дела до тех пор, пока председатель совета директоров не решит, что наступило время что-нибудь предпринять. Вот тогда этого молодого человека вызывало руководство, и он выполнял поручение. Больших усилий это ему, как правило, не стоило. Он был одним из тех, кто считает, что очень важно быть всегда начеку. Готовность означает для них все. Будь готов — всегда готов. Для него присутствие на работе — это уже 99 процентов работы. Обалдеть можно, за что только люди бабки получают, да? Когда начнете получать 500 тысяч в год, тогда сможете выступить с критикой такого подхода.

Вот я ему и говорю: «Да-а, Роджер, должно быть, отсюда можно наблюдать красивый рассвет?» Я-то думал, что удачно пошутил. А он мне: «Да, очень красивый». От такого ответа я немного опешил, потому что всякое нормальное человеческое существе хочет хорошенько высыпаться. Но эти парни не псы.

Псы идут им в пищу.

Он старался бы быть непредсказуемым — это позволяло бы ему иметь превосходство над другими

Мне не хотелось обижать этого человека. Он казался мне очень приличным господином. Тихий такой. Я думал так вплоть до момента, когда перерезал ему горло.

Перри Смит, герой книги Трумана Капоте «Хладнокровное убийство»

Импульсивность. Непостоянство. Капризность. Изменчивость. Короче говоря, никто никогда не знает, что вы собираетесь предпринять в следующую минуту. Однако, что бы вы ни предприняли, все знают, что это будет нечто весомое. Весомым и потенциально крайне, крайне скверным. И это здорово. Разве вам не нравится видеть это вечно испуганное выражение у них на лицах? И такие ли уж они умники, раз не знают, с какой стороны ожидать следующего удара?

Разнузданная непредсказуемость — хорошо известное оружие, давно взятое на вооружение террористами, начальниками-«промывателями мозгов» и всеми, кто желает командовать другими и доминировать над ними. Ее используют потому, что она работает лучше, чем прямое принуждение, к которому люди могут оказаться психологически готовыми, заранее зная о нем.

Настоящий же руководитель-макиавеллист маскирует свое поведение, так что окружающие никогда не в состоянии полностью подготовиться к уготованным управленческим приемам.

Стив Брилл, известный редактор, издатель, пресс-мен и обидчик, прославился такого рода двояким непредсказуемым отношением к своим подопечным. Многим нравился Стив «номер один» — как начальник, духовный наставник, умевший сплотить коллектив, раздаривавший абонементы в клубы здоровья и ужины в престижных ресторанах. С другой стороны, рассказывают его сотрудники, никогда нельзя было сказать, когда возникнет Стив «номер два», который может без лишних разговоров уволить того, кого еще вчера обласкал, или оставить на рукописи авторов такие перлы, как: «Вы когда-нибудь подумывали о самоубийстве?»