происходит с учетом тенденций развития рынка банковских карт в целом. В данном случае целесообразнее создавать структуру, одинаково эффективно способную сопровождать как программы, предоставленные банком-спонсором, так и обеспечивать развитие собственных программ банка по ББК. Структурные картподразделения средних банков в этом случае должны быть четко подчинены курирующему руководителю банка, а процесс принятия решений, связанных с реализацией и развитием проектов ББК, осуществляться (как и в случае с небольшим банком) на уровне правления банка. Данная структура позволит полностью контролировать процесс сопровождения карточных продуктов, а также будет способствовать оптимизации решения стратегических вопросов, связанных с их реализацией.
Наконец, проанализируем структуру картподразделения в кредитной организации
Структура крупного банка — это масштабная сложная структура сопровождения и развития различных направлений банковского бизнеса, включая «полный цикл» бизнесов банковских карт, значительных в количественном соотношении по своим объемам. Также, к этой группе, следуя предложенной классификации, стоит отнести и появляющиеся в последнее время банки-монолайнеры, единственной функцией и доминирующим направлением розничного бизнеса которых является выпуск и обслуживание банковских (в первую очередь, кредитных) карт в объемах не менее 500 тыс. карт.
Исходя из этого, при формировании картподразделения, способного эффективно решать весь комплекс задач, следует обращаться к типу организационных структур, известных в теории современного управления как «адаптивные», имея в виду их способность максимально адаптироваться и соответствовать задачам управления в условиях и требованиях стремительно меняющейся внешней среды, динамичного и бурного развития ББК-технологий.
Преимуществом создания адаптивной структуры картподразделения является то, что она строится на универсальности работников и в ее рамках имеется возможность организовывать работу несколькими способами.
Во-первых, весьма эффективно может осуществляться временная перегруппировка ресурсов внутри картподразделения под реализацию какого-либо конкретного проекта банка в сфере ББК. По мере выполнения поставленной задачи такая временная «проектная» структура просто перестраивается, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы картподразделения и, при необходимости, других смежных подразделений банка, которые необходимы для выполнения проекта в установленные сроки и на заданном качественном уровне. Как представляется, применение такой структуры картподразделения наиболее обосновано при использовании в банках-монолайнерах, когда стоит задача максимальной диверсификации продуктов ББК, выпускаемых на рынок.
Во-вторых, в рамках адаптивной структуры может быть эффективно выстроена так называемая «матричная» организационная структура, которая достаточна сложна, но вместе с тем, как представляется, и наиболее эффективна в том случае, когда крупный банк решает задачу по одновременному поддержанию качественно высокого уровня по уже запущенным в работу направлениями ББК, и в то же время разработке и запуску новых конкурентоспособных рыночных продуктов ББК — являясь, по сути, гибридом функциональной и проектной структур внутри картподразделения.
Таким «матричным» структурам свойственно двойное подчинение: помимо основной организационной структуры и, соответственно, базовых задач периодически возникают отдельные задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого группы или проекты. Они составляются из сотрудников разных функциональных подразделений, входящих в структуру картподразделения и при необходимости иных банковских служб, которые наиболее в силу компетенции и других факторов подходят для решения той или иной задачи и управляются специально выделенным для этого «проектным руководством». Руководство проекта обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. После выполнения задачи проект расформировывается.
Создание неэффективной структуры картподразделения, не учитывающей специфику крупного банка, чревато многими сложностями, в первую очередь, ее неповоротливостью и длительностью принятия решений, и, соответственно, задержке (несвоевременности) реализации новых продуктов ББК, что в стремительно развивающейся конъюнктуре российского рынка может сыграть весьма пагубную роль в плане сохранения конкурентных позиций.
Таким образом, основной задачей при формировании структурного карточного подразделения в крупном банке является правильное определение и делегирование ему требуемого объема полномочий при условии сохранения функций контроля и надзора на уровне руководства банка. Как уже было отмечено, дефицит полномочий у картподразделения будет вести к отставанию в разработке новых продуктов ББК, а их избыток при недостаточной ответственности и прозрачности, наоборот, может означать повышенную рискованность деятельности в области ББК для банка в целом.
Как показывает практика, весьма распространенным недостатком картподразделений крупных банков (даже притом, что правильно определен состав их функциональных составляющих для решения всего спектра правовых, финансовых, технических и др. вопросов по направлениям деятельности) является нелинейность их подчиненности высшему руководящему уровню банка. Это означает, что контроль за работой картподразделения зачастую осуществляют одновременно несколько руководителей банка по направлениям курируемой ими сферы деятельности, что вносит некоторый элемент бессистемности. Кроме того, зачастую имеет место излишняя структурная усложненность, возникающая из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными (основными) и проектными руководителями.
Таким образом, формирование четкой линейной структуры подотчетности в иерархической организационной структуре банка является другой важной задачей, эффективное решение которой позволит более гибко и эффективно работать в карточном сегменте рынка банковских услуг. На рис. 5 представлена типовая структура картподразделения в банке Группы III.
Проанализировав типовые структуры картподразделений для банков каждой из трех групп, конечно, нельзя утверждать, что существуют четкие преимущества одной структуры над другой, и выбрать наиболее оптимальную из них в современных условиях сложно. Все рассмотренные организационные структуры имеют свои достоинства и недостатки, а их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями того или иного банка, величиной его бизнеса, перечнем предлагаемых банковских продуктов и услуг, разработанностью направления ББК, рыночной стратегией, географическими факторами местоположения и т. д.
Более того, в современных условиях следует учитывать возможность (и даже целесообразность) формирования картподразделения банка, исходя из вышеперечисленных факторов, на основе смешанной организационной структуры, которую нельзя однозначно отнести к одной из описанных выше и которая может объединять в себе их отдельные черты и признаки. Как представляется, внедрение подобной структуры, которая в каждом случае уникальна, может дать весьма эффективный результат, поскольку будет адаптирована и способна учитывать и отражать индивидуальные особенности и потребности конкретного банка в направлении ББК.
Как показывает практика при построении «с нуля» или реструктуризации существующей организационной структуры картподразделений наиболее сложной задачей является не столько ее разработка, сколько практическая имплементация и, таким образом, получение ожидаемого результата. Для облегчения решения данной задачи представляется целесообразным четко спланировать проводимые на каждом этапе мероприятия.
В первую очередь, если речь идет о реформировании, необходимо провести анализ эффективности существующей структуры картподразделения — насколько она результативна, в чем ее существенные недостатки и сильные стороны, как сказываются на всей деятельности банка ее положительные и отрицательные стороны.
Затем, проанализировав основные проблемы и негативные стороны текущей структуры (для банка, в котором картподразделение является вновь создаваемым, — это, соответственно, начальный этап работы),
