интегрированной организации с помощью опросника «шкала организационной приверженности». На третьем этапе была также проведена серия полуструктурированных интервью с руководящим звеном трех департаментов, участвовавших в исследовании, с целью более глубокого анализа произошедших изменений, что поможет нам в анализе полученных данных и будет способствовать объяснению полученных результатов. На каждом этапе фиксировалось количество сотрудников, покинувших организацию, как поведенческого индикатора снижения уровня преданности компании, что являлось дополнительным источником сбора данных. По возможности также выясняются мотивы ухода из компании.
Таблица 2
Описательные статистики для трех стадий слияния организаций
Для сравнения средних значений общего уровня организационной приверженности на трех стадиях объединения организаций, а также сравнения средних по каждому из трех компонентов организационной приверженности на трех стадиях слияния компаний был использован однофакторный дисперсионный анализ (табл. 3).
Таблица 3
Результаты дисперсионного анализа показателей уровня организационной приверженности
Как мы видим из таблицы, вероятность ошибки для всех четырех измерений меньше или равна 0,05 (для нормативного компонента приверженности), что указывает на то, что разность между средними значениями переменных уровня приверженности для четырех измеряемых групп статистически достоверна.
Поскольку шкала используемого нами опросника является порядковой, мы провели анализ средних значений, используя непараметрический критерий Фридмана для трех и более независимых выборок по уровню выраженности порядковой переменной. Получены сходные результаты, а именно достоверность различий показателей уровня приверженности на разных стадиях объединения организаций. Это, в свою очередь, свидетельствует о том, что степень взаимосвязи сотрудников и организации претерпевает существенные изменения при объединении двух рассматриваемых организаций.
Наглядное представление о динамике организационной приверженности на трех стадиях слияния компаний «ГолденТелеком» и «ВымпелКом» можно получить на рис. 2.
На рис. 3–5 представлены графики, отражающие динамику каждого из компонентов организационной приверженности по отдельности на трех этапах объединения компаний.
На рис. 3 видно, что исходный уровень аффективной приверженности, равный 4,84, резко падает до показателя 4,19 на этапе слияния организаций, затем несколько повышается до уровня 4,50, не достигая исходного уровня.
Рис. 2. Интегральный график динамики уровня организационной приверженности на трех этапах объединения организаций
Рис. 3. Динамика аффективной приверженности на трех этапах слияния компаний
На рис. 4 видим, что первоначальный уровень континуального компонента равен 4,19. Затем на второй стадии, отражающей процесс объединения организаций, происходит резкое снижение показателя приверженности до 3,74 и на последнем этапе возрастание до 3,93.
Уровень нормативной приверженности (рис. 5) на первой стадии объединения организации равен 4,29, затем наблюдается снижение уровня до 3,94 и вновь возрастание на третьей стадии до 4,02.
Рис. 4. Динамика континуальной приверженности на трех этапах слияния компаний
Рис. 5. Динамика нормативной приверженности на трех этапах слияния компаний
Таким образом, динамика уровня приверженности в целом и ее трех компонентов в отдельности аналогична: на стадии объединения организаций происходит резкое падение уровня организационной приверженности и затем на постинтеграционном этапе следует рост показателя уровня приверженности. Однако, несмотря на общую тенденцию, следует отметить разницу в амплитуде изменений по каждому из трех компонентов: аффективный компонент приверженности подвергается наиболее сильным колебаниям в процессе объединения организаций по сравнению с двумя другими.
Статистически значимые различия между двумя компаниями, участвующими в слиянии, по каждому из сравниваемых параметров (общий уровень организационной приверженности и уровни его отдельных компонентов) не обнаружены.
Для оценки связи социально-демографических характеристик персонала с уровнем его органиизационной приверженности была использована процедура оценки корреляции. В результате обработки данных была выявлена статистическая значимая положительная связь уровня организационной приверженности с тремя характеристиками: общий стаж работы, должностной уровень (положение в иерархии компании) и уровень заработной платы. Другими словами, чем больше общий стаж работы сотрудника, чем выше его должностной статус и заработная плата, тем выше уровень его организационной приверженности.
Можно заключить, что полученные результаты подтверждают основную гипотезу нашего исследования и статистически доказывают, что в ходе интеграционного процесса происходит существенное снижение общего уровня организационной приверженности персонала с последующим его ростом на постинтеграционном этапе. Это может объясняться повышением уровня тревожности и стресса у сотрудников компаний, участвующих в объединении, в связи с низкой степенью уверенности в будущем. На стадии объединения происходят существенные изменения в корпоративных стандартах, политиках, структурах, процедурах работы, зонах ответственности и т. д., не говоря уже о нарушении внутренней организационной культуры компаний, в которую внедряется внешний субъект. Очевидно, что сотрудники в такой ситуации теряют уверенность в своем будущем внутри данной компании, снижается удовлетворенность работой и, следовательно, падает уровень организационной приверженности. К третьей стадии наступает прояснение ситуации, сотрудники адаптируются к новым условиям работы, им ставятся новые задачи, предлагаются новые алгоритмы их реализации, что служит постепенному восстановлению уровня организационной приверженности.
Как удалось выяснить в ходе исследования, компанию «ВымпелКом» покинули порядка 50 % вице- президентов. Чуть меньший процент сотрудников покинули свои посты в рассматриваемых нами департаментах уровня руководителей групп, отделов, департаментов. Существенному оттоку сотрудников подвергся финансовый департамент: в частности, компанию «ГолденТелеком» покинул почти весь отдел, занимающийся международной финансовой отчетностью; эти посты заняли сотрудники «ВымпелКома». Многие сотрудники среднего звена покидали компании в связи с изменением условий работы. Таким образом, за период интеграции произошел существенный отток сотрудников разных уровней из обеих компаний. Мотивы ухода различны, но все они опосредованно связаны с происходившей реогранизацией компаний.
Причины ухода и внутреннюю обстановку в компаниях мы проясняли в ходе полуструктурированного интервью с несколькими сотрудниками руководящего уровня обеих компаний. В целом удалось обнаружить, что сопровождение процесса интеграции было более тщательно продумано в компании «ВымпелКом». Как рассказывала руководитель отдела по международным продажам, для сотрудников отдела устраивали два выездных тренинга командообразования, где рассказывали о планируемых изменениях еще до их начала: о том, как руководство видит новую структуру, каким образом и в какой момент произойдет интеграция, что поменяется в ежедневных процедурах сотрудников и, самое главное, о стратегических целях этого шага.
