Российский крупный бизнес: первые 15 лет. Экономические хроники 1993-2008 гг.

governance для российского крупного бизнеса и реальной проблемой, и реальным инструментом повышения эффективности. Этот процесс в последние годы идет достаточно интенсивно [49]. Но завершится он лишь в среднесрочной перспективе.

2. Дивидендная политика. Это прежде всего регулярная выплата значительных дивидендов, которые достигали сотен миллионов, а в ряде случаев и миллиардов долларов в год, а также закрепление способов их расчета в уставных документах (чаще всего в долях от чистой прибыли) [50].

3. Изменения в корпоративном управлении. Основное здесь — переход на международные стандарты отчетности, приглашение надлежащих аудиторов. А также интернационализация исполнительного менеджмента, т. е. назначение на первые или вторые управленческие должности иностранцев, имеющих соответствующий опыт работы в крупных западных структурах. Наличие таких менеджеров стало нормой для многих ведущих нефтяных, металлургических и телекоммуникационных компаний, а также банков. Цель их приглашения — не только использовать западный опыт, но и продемонстрировать иностранным инвесторам отсутствие пресловутой «российской специфики». Кроме того, интернациональная управленческая команда обеспечивает существенное преимущество в тех случаях, когда приходится интегрировать зарубежные активы.

4. Формирование «правильной» производственной структуры и продажа непрофильных активов. Это самое дорогое и спорное направление, поскольку «непрофильность» определяется зачастую не критерием производственно-хозяйственной эффективности в конкретных условиях России, а доминирующим представлением портфельных инвесторов о том, что должно и не должно входить в состав «хорошей» компании. Приведем два характерных примера. Нефтяным компаниям не принято самим заниматься буровыми работами. И уже в 2004 г. «ЛУКойл» продает свою дочернюю компанию «ЛУКойл-бурение». Рынок соответствующих услуг в России развит явно недостаточно, поэтому не исключено, что напрямую продажа привела к потерям, но они были компенсированы ростом капитализации.

И еще более экзотическая ситуация: ГМК «Норильский никель» продал авиакомпанию «Таймыр», притом что был не только контролирующим акционером, но и фактически единственным потребителем ее услуг (никаких других значимых потребителей в регионе нет и в обозримой перспективе не предвидится). Но иностранный портфельный инвестор сильно бы удивился, увидев авиакомпанию на балансе производителя цветных металлов.

Существует и иной мотив перевода тех или иных активов в разряд «непрофильных» и их продажи, не связанный с «подстраиванием» под мировые стандарты. Это появление реальных конкурентных рынков соответствующих услуг, благодаря чему потребность в их внутреннем производстве отпадает. Например, почти одновременно с буровым подразделением «ЛУКойл» продал и флот танкеров класса «река — море» (причем практически сразу после завершения формирования). Причина в том, что в Волго-Балтийском и Волго-Каспийском бассейнах, где он работал, уже сформировался нормальный рынок танкерных перевозок нефтепродуктов, на котором конкурируют крупные специализированные игроки, не связанные с нефтяными компаниями («Волга-флот», Северо-Западное пароходство и др.) [51].

5.4 Основные направления трансформации интегрированных бизнес-групп

Для всех сложившихся ИБГ, как и для компаний, характерна тенденция к продаже непрофильных активов. Однако в данном случае это не связано ни с отраслевой принадлежностью, ни с технологическими особенностями. Непрофильными выступают те бизнесы, которые достались случайно и не получили развития, или становились предметом конфликтов с сопоставимыми по силе игроками, или на которые просто не хватало управленческого ресурса. При этом подавляющая часть продаваемых активов переходит в собственность тех структур, где они естественным образом встраиваются в основную производственную деятельность. (В результате наиболее конструктивным образом гасятся многие старые конфликты. Характерный пример — завершение летом 2004 г. громкого и длительного спора в металлургии. «Базовый элемент» продал принадлежавший ему пакет акций Оленегорского ГОКа (31 %). Покупатель — «Северсталь», основной потребитель производимой ГОКом железной руды и его контролирующий акционер.)

Одновременно шел и в некотором смысле обратный процесс. В рамках ряда ведущих ИБГ возникли специальные структуры, занимающиеся поиском новых потенциально высокоперспективных «точек» для прямых инвестиций в разных отраслях и секторах, т. е. фактически венчурным бизнесом.

Однако продажа непрофильных активов и венчурный бизнес хотя и значимые, но все-таки тактические моменты. Что же касается стратегий, обеспечивающих стабильность и развитие, то по ним, на наш взгляд, можно выделить четыре типа ИБГ. Заметим при этом, что у нас нет никаких оснований считать какую-то стратегию более, а какую-то — менее успешной.

1. Консерваторы

Так естественно назвать те ИБГ, которые в рассматриваемый период пытались удерживать все занятые ими ранее позиции, но не стремились к экспансии. Под «удержанием позиций» мы имеем в виду сохранение как спектра отраслей (видов деятельности, рынков), в которых они работают, так и места, в них занимаемого. «Консерваторы» покидают какие-либо сферы, только будучи вытесненными из них, а в новые бизнесы входить не стремятся. Из числа членов «высшей лиги» по состоянию на 2008 г. [52] к ним можно отнести ИБГ «Татнефти» и с определенными оговорками Группу МДМ.

2. Оптимизаторы

Эти ИБГ в рассматриваемый период активно меняли отраслевую и секторальную структуру, выходя из старых бизнесов и приобретая новые. Причем делали они это исходя из критериев экономической эффективности, не стремясь, однако, к качественному изменению своего позиционирования в экономике. В «высшей лиге» эту стратегию сознательно и последовательно реализовывали ИБГ «ЛУКойла» и «Интеррос» (до своего раздела в 2008 г.).

3. Умеренные экспансионисты

Это те ИБГ, которые стремились активно расширять и диверсифицировать свой бизнес, но при этом ограничивались небольшим числом новых отраслей и секторов. К таковым мы относим ИБГ «Газпрома», Новолипецкого металлургического комбината и ИБГ Усманова — Анисимова — Скоча.

4. Активные экспансионисты

Это те ИБГ, которые в 2000-е гг. вошли в большое число новых для себя отраслей и секторов и стремились создать там бизнесы, по масштабам сопоставимые со своими базовыми. К этому типу относится максимальное число ИБГ «высшей лиги». Перечислим их в порядке возрастания экспансионистской активности: АФК «Система», ИБГ Уральской горно-металлургической компании, «Ренова», консорциум «Альфа-Групп», «Базовый элемент».

Ни в один из типов не укладывается ИБГ «Северстали», которая, как показано ниже, продемонстрировала удивительное циклическое поведение. Стратегии четырех ИБГ мы обсуждать не беремся в силу их молодости. Это «Евраз-Millhouse», новый «Интеррос», Группа ОНЭКСИМ и «Российские технологии».

Если говорить не о стратегии, а о структуре или типе построения, то среди сложившихся ИБГ можно выделить три различных варианта:

1. В ИБГ входит одна основная компания, а остальные участники либо связаны с ней технологически, либо выполняют сервисные функции. При этом стратегические собственники владеют или управляют контрольным пакетом акций основной компании. Чаще всего названия таких групп и их основных компаний совпадают.

Из числа ИБГ «высшей лиги» к таким относится только группа «ЛУКойла». В нее помимо одноименной нефтяной компании входят ИФД «КапиталЪ», «ЛУКойл-нефтехим», являющийся прямым продолжением технологической цепочки, а также ТГК-8, которую планируется обеспечить газом, добываемым на каспийских месторождениях «ЛУКойла».

2. В ИБГ входят компании, технологически и функционально не связанные между собой. При этом