Стратегия и толстый курильщик

меняться. Но чувство неловкости перед другими – даже в небольших дозах – может сработать намного эффективнее.

То же самое относится к работе. Когда я преподавал в Гарвардской школе бизнеса, в конце семестра студенты всегда оценивали качество обучения по каждому предмету, и эти оценки публиковались, чтобы с ними могли ознакомиться все в университетском городке. Вот где действительно не было никаких сомнений относительно сути стратегии!

3. Руководители должны серьезно относиться к необходимым изменениям

Желая перейти на новые стандарты, многие организации спешат узнать, как должны измениться «рядовые». Но не это нужно выяснять в первую очередь. Пожалуй, самое важное при переводе сотрудников на диету – убедить их в том, что этого действительно хочет высшее руководство. Например, если группа в компании должна выбирать между меньшим объемом высококачественной работы и большим объемом работы «приемлемого качества», крайне важно, чтобы ее участники четко понимали, какой из этих вариантов желателен для лидеров компании. Если они верят, что в критический момент руководство предпочтет второй вариант, то никогда не пойдут по собственной инициативе на действия, полезные со стратегической точки зрения.

Если лидеры хотят убедить организацию, что новая стратегия действительно воплощается, они должны доказать готовность к изменениям в собственной работе – в своем поведении, критериях оценки сотрудников и в системе вознаграждений.

У меня накопилось множество примеров организаций, которым это не удалось. Одна фирма пригласила меня провести программу повышения эффективности работы для менеджеров среднего звена. Но высшее руководство дало мне такое указание: «Пожалуйста, не поднимайте тему нашей работы с этими менеджерами. Здесь все ужасно запущено, и мы не готовы это обсуждать. Говорите с ними только о том, что они сами могли бы делать лучше. Мы хотим, чтобы сначала изменились они».

Трудно представить менее эффективный способ заставить сотрудников стремиться к более высоким стандартам. (С некоторым стыдом я должен сообщить, что выполнил это задание, но программа, как я и опасался, оказалась неэффективной. И сейчас я стараюсь избегать такой работы. См. главу 10 «Почему обучение в основном бесполезно».)

Нечто подобное произошло еще в одной компании, где я выступил в роли ведущего дискуссии, чтобы убедить сотрудников в различных регионах работать на благо организации в целом, а не только своего региона. К сожалению, в ходе дискуссии я заметил, что СЕО, сидящий в конце зала, явно нервничает.

Как оказалось, он сказал тогда своему заместителю: «Он все время твердит о том, что нужно изменить нам – руководителям, чтобы фирма стала по?настоящему сплоченной. А мы хотели, чтобы он рассказал рядовым сотрудникам, что должны делать они!» Неудивительно, что эта компания так и не смогла добиться сплоченности и больше меня не приглашала!

Кстати, эта история также показывает, что опрометчиво излишне полагаться на ораторов и консультантов со стороны. Вне зависимости от того, насколько ярко и убедительно они выступают и насколько полезную информацию дают, аудитория все время задается вопросом: «А наши руководители верят в это? Они действительно собираются так управлять фирмой?»

Ведь зачастую слушатели не получают никаких доказательств того, что руководство фирмы полно решимости воплощать изложенные идеи, и презентация оборачивается пустой тратой времени и денег. «Все это правильно, но не для нас» – такова типичная реакция слушателей на мои выступления.

Чтобы воплощать правильные стратегические решения на каждом уровне организации, сотрудники должны быть полностью уверены, что руководство их поддержит и вознаградит (как минимум не накажет) за действия, соответствующие заявленной стратегии. Для осуществления реальных стратегических изменений нужно разработать такую систему мер, которая, с одной стороны, не даст высшему руководству свернуть с выбранного курса, а с другой – позволит наглядно демонстрировать остальным сотрудникам его приверженность стратегии.

Я иногда спрашивал лидеров фирм, не хотят ли они с самого начала объявить в своей организации, что уволятся, если предложенные ими стратегические планы будут осуществляться без измеримых успехов. Некоторые лидеры соглашались, и это обещание имело грандиозные последствия.

4. Принципы эффективнее, чем тактика

Для успешного воплощения любой стратегии требуются способность решительно придерживаться ее в течение долгого времени и участие в ней всех сотрудников организации. Поэтому, как и в случае борьбы с лишним весом и алкоголизмом, стратегии в бизнесе воплощаются намного эффективнее, когда их идеи преподносятся как принципиальные, а не просто целесообразные.

Если стратегические правила оправданны только с точки зрения результатов («Хорошее отношение к сотрудникам принесет нам больше денег»), такая диета будет неизменно восприниматься как наказание на пути к сомнительному и, возможно, недосягаемому вознаграждению. Соответственно, люди все время будут ей сопротивляться.

Но если диета приобретает силу морального принципа («Клиенты и сотрудники заслуживают уважительного отношения к себе»), то шансы на ее успешное соблюдение резко повышаются. Эффективного выполнения работы добиваются те менеджеры, которые, по мнению их подчиненных, придерживаются какой?то идеологии – то есть во что?то верят.

Причина в том, что люди принимают стратегию и воплощают ее на «отлично», когда не хотят подвести того, кто о ней радеет. Некоторые подопечные моего тренера говорят ему, что упражняются между совещаниями, потому что «не хотят разочаровать» его.

5. Люди должны сами захотеть меняться

Именно лидер должен предложить идеологию, которая может сплотить людей, но это только первый шаг. Реализация программы самосовершенствования будет сопровождаться успехом лишь в том случае, если участники намерены воплощать ее для самих себя, а не для мужа или жены, детей или кого?то еще.

Эта мотивация должна идти изнутри, так как залог успешных стратегических изменений не в методе, а в воле. Возможно, вы предпочтете называть это качество по?другому – например, решимостью, стойкостью или упорством.

Чтобы достичь какой?либо цели, нужно сильное желание. Часто во время обсуждения стратегий и стратегических изменений я слышу такие вопросы: «А это нам обязательно делать? Зачем нам ужесточать дисциплину, если все и так идет прекрасно?»

Конечно, вам не обязательно делать то, чего вы не хотите. Стратегия в компании, предоставляющей профессиональные услуги, – это выбор, который должен сделать каждый: хочу ли я приложить больше усилий в своей жизни и карьере ради новых достижений? (См. главу 3 «Не так важна квалификация, как желание достичь цели».)

Если ваша фирма предоставляет профессиональные услуги, опасно исходить из предпосылки, что все единодушно сделают «правильный» выбор. Большинству фирм (и людей) не удается воплотить свои стратегии именно потому, что не все хотят прилагать нужные усилия. Конечно, на словах все сотрудники хотят, чтобы их фирма стала уверенным лидером рынка в своей сфере, но производить нужные для этого действия они не готовы.

Как я уже говорил, такой выбор вполне обоснован. Ведь я сам был толстым курильщиком целых 37 лет и считал, что имею право таким оставаться. Мне, как и остальным, больше всего мешало измениться ощущение, что «пока все нормально». Люди не возражают против аргумента, что отказ от курения пойдет им на пользу, но принимают в штыки заявления, что они должны бросить курить.

Одна из обязанностей лидера – действовать как тренер: привлечь внимание людей к недостаткам существующего положения (то есть вызывать чувство неудовлетворенности); спросить, возможно ли что?то улучшить; обсудить, насколько возможные изменения желательны и осуществимы. Но для этого требуется мастерство: лидер должен не только знать ответы на эти вопросы, но и уметь помочь другим самостоятельно найти эти ответы для себя (см. главу 11 «Превосходный наставник в действии»).

6. Люди должны сесть в автобус или выйти из него

Каждый человек может и должен сделать для себя выбор. Но затем организация должна определить