Стратегия и толстый курильщик

способ реакции на выбор каждого сотрудника. Ведь она не может сформулировать стратегию как «то, что большинство из нас делает чаще всего». Ваша фирма никогда не достигнет достойных результатов, если сотрудники будут на свое усмотрение трактовать понятие высочайшего профессионализма.

Если некоторые руководители явно не согласны двигаться в намеченном направлении или не верят в него, организация не доберется до места назначения, даже если по пути будут создаваться нужные системы и произноситься вдохновенные речи. В компаниях по предоставлению профессиональных услуг новые стратегии могут привести к смене руководства. В своей книге «От хорошего к великому»[1] Джим Коллинз называет это «посадить нужных людей в автобус и высадить ненужных» и определяет это как первый шаг любой программы воплощения великолепных стратегий.

Все без исключения сотрудники организации должны решить, готовы ли они пожертвовать чем?то сейчас ради улучшения в будущем. Возможно, подчиненные пойдут на это, если верят, что такие усилия преследуют серьезную цель. И конечно, они не станут стараться, если считают, что высшее руководство колеблется или разделилось во мнениях по поводу необходимых изменений.

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, опасаются подобных выводов. Если кто?то из высшего руководства с недоверием или скептицизмом относится к новой стратегии или отказывается участвовать в ее реализации, нередко приходится действовать в обход, вместо того чтобы «высадить из автобуса» этих людей и продолжить путь с командой руководителей, которые единодушно настроены придерживаться намеченного курса. И это нормально, но стратегией это не назовешь.

Проведу аналогию с семейной жизнью: когда супружеская пара пытается соблюдать диету, ей обычно удается противостоять соблазнам. Но когда на диете лишь один из супругов, не сорваться ему практически невозможно: ведь окружающие вовсю наслаждаются едой, искушая одинокого стоика.

То же относится к организациям: они должны сплоченно противостоять соблазнам, которые могут отклонить их от верного пути. При этом важно помнить: мы не можем заставить окружающих делать то, чего мы хотим, но можем защитить тех, кто решил участвовать в общем деле. А для этого, возможно, придется избавить фирму от остальных, кто отказывается к вам присоединяться.

Люди отчаянно нуждаются во взаимной поддержке и социальной структуре, которая возникает в результате участия в общем деле. Они должны помогать друг другу преодолевать трудности («Давай попробуем еще раз!»), а не поддерживать культуру всепрощения, которая способствует отказу от дополнительных усилий («Ничего, сегодня можешь пропустить тренировку. Ты заслужил этот отдых»).

Поэтому и я, и другие исследователи снова и снова обнаруживаем, что у самых успешных организаций есть какая?то идеология. Метод McKinsey, подход Goldman Sachs и философия Bain действительно существуют, и это лишь три примера компаний с сильной идеологией, четкой стратегией и соответствующим финансовым успехом.

Если вы – сотрудник одной из этих фирм, не разделяющий ее идеологии, то долго вы там не задержитесь, какую бы тактику ни избрали – спорщика или молчаливого диссидента. Вам придется уйти – самому или по требованию руководства.

Управление процессом изменений

Я вовсе не хочу сказать, что фирмы должны меняться в одночасье. Изменения можно сравнить с процессом избавления от алкогольной зависимости: сначала нужно пообещать себе никогда больше не пить, а затем придерживаться этого обещания день за днем, и так всю жизнь.

Согласовав с остальными сотрудниками диету, необходимо привлечь тренеров – специалистов в нужной области: они будут вести людей и команды к достижению поставленных целей.

Главное – управлять на основе философского подхода «сделать неверный шаг не страшно; гораздо хуже не вернуться потом на правильный путь». Основная цель начального этапа программы изменений – убедить людей, что поставленная задача в самом деле выполнима и от них нужно только старание. Это приведет к успехам на ранней стадии.

Мудрые лидеры (и хорошие тренеры) все время говорят о следующем шажке и с восторгом хвалят за каждое небольшое достижение. Их основное требование – улучшение, а не высочайшее качество работы. «Если у вас есть улучшения, значит, вы выполняете программу вместе с нами!»

Чтобы успешно руководить программой потери веса, вы должны перестать говорить о конечной цели. Если вы будете целый год твердить без передыху, что я должен сбросить 20 килограммов, это либо подхлестнет меня, либо, с той же вероятностью, заставит отказаться от любых попыток.

Но если мне скажут: «Постарайтесь худеть на 400 граммов в неделю, Дэвид. Это вам под силу? Это ведь возможно, правда?» – моя реакция будет совершенно иной. Конечно, 400 граммов в неделю – это 20 килограммов в год. Алкоголика пугает мысль о том, что ему придется воздерживаться всю жизнь, но он способен продержаться сегодня – только сегодня, не пить всего один день.

Сначала поставьте важную задачу; затем подвигните людей выполнить ее небольшую часть, потом – следующую небольшую часть и так далее. Обязательно добиваться постоянных улучшений в важной области. Я называю это управленческим стилем настойчивого терпения: «Рим нельзя построить за день, но мы все?таки его строим».

Поощрение – неотъемлемый ингредиент в рецепте успеха. Когда я начал заниматься спортом, меня ждало отрезвляющее открытие: оказалось, мне были просто необходимы похвалы тренера («Хорошо, хорошо, Дэвид!»), когда я смог всего?навсего целиком выполнить упражнение в первый раз. Я понимал, как убого это у меня получилось, но его постоянные ободрения очень помогли: «Дэвид, у вас уже получается намного лучше! Может быть, вы этого не чувствуете, но я как тренер это вижу».

Я не знаю, сколько в его ободряющих словах было ложного оптимизма или психологической игры. Но каждому хорошему тренеру известно, что в этом?то и дело: нам всем нужно играть с собой в психологические игры, когда мы стремимся к новым достижениям и работаем над приобретением определенных привычек («Если я смогу закончить хотя бы первое задание, то награжу себя перерывом»).

Стратегические программы тоже нужно превращать в игру. Возможно, высокообразованные профессионалы отнесутся к этой идее с презрением, но она опирается на одно неотъемлемое свойство человеческой психики: превращение какой?либо деятельности в игру помогает поддерживать активные усилия.

Важность игрового элемента объясняет всю шумиху вокруг ряда стратегических инициатив – «Шести сигм», «Качество – бесплатно» и подобных модных веяний, делового жаргона, призов, наград и программ присуждения «черных поясов». Они действуют даже на скептиков, потому что превращают серьезную деятельность в психологическую игру, создавая рамку, на которой можно развесить отвлекающие ум привычки («Если я смогу выполнить это задание, у меня все получится. Если я сделаю по?новому то и это, остальное пойдет уже легче»).

Хорошим тренерам известно, что попытки совершенствования часто терпят неудачу под влиянием одной из двух крайностей. Первая – установить чересчур смелые или требующие больших затрат времени цели улучшения, что приводит к разочарованию и отказу от программы. Вторая крайность – не заставлять людей стремиться к улучшению, позволяя им притворяться, будто они планируют выполнять программу, но только не сегодня.

Но есть и хорошая новость: многим людям удалось значительно улучшить свою жизнь благодаря помощи со стороны; существуют подкрепленные убедительными документальными доказательствами методики, просто мы обычно не ассоциируем их с деловым миром.

Если мы будем готовы переосмыслить свои взгляды на стратегию и деловую жизнь, то окажемся способны на достижения, о которых даже не мечтали. Свидетельствую из собственного опыта: раз я смог бросить курить, начал тренироваться и улучшил свою физическую форму, то моим возможностям и вправду нет предела!

Глава 2 Стратегия подразумевает умение отказывать