Лидерство: к вершинам успеха

— Мы можем уволить президента.

— Какой у вас идентификационный номер сотрудника?

— У меня нет его.

— Так что же мне делать? Кря! Кря!

Нашему коллеге потребовалось затратить 20 минут на этот психологический поединок, чтобы избавиться от доплаты. Он почувствовал раздражение на служащих первой линии, но взял себя в руки, так как понял, что, в сущности, это не их вина.

Как вы думаете, кто был ее начальник — утка или орел? Ясно, что утка. Если бы она работала на орла, орел съел бы эту утку. Мы называем начальствующей уткой главного селезня, потому что его сотрудники просто крякают вверх по бюрократической лестнице. Они расскажут вам обо всех правилах и постановлениях, о законах, которые применимы к вашей ситуации. Как вы думаете, для кого работает такая начальствующая утка? Для другой утки, которая работает — для кого? Для еще одной утки. А кто сидит на вершине организации? Великий селезень. На вас когда-нибудь падал орлиный помет? Очевидно, нет, поскольку орлы парят над толпой, и всякий беспорядок и путаница идут от уток.

Как можно создать организацию, в которой утки под контролем, а орлы могут парить?

Традиционную пирамидальную иерархию нужно перевернуть, чтобы работники первой линии, наиболее близкие к потребителю, оказались вверху.

Здесь именно люди первой линии могут быть ответственны — они способны реагировать на нужды потребителей. В этом сценарии руководители служат людям и отвечают на их потребности, тренируя и развивая эти потребности, чтобы работники могли парить, подобно орлам, чтобы они могли достигать задуманных целей и жить в соответствии с имеющейся у вас картиной обслуживания потребителей (рис. 3.1).

Если руководители в организации не реагируют на нужды и пожелания своих служащих, то последние не станут хорошо заботиться о клиентах. Но когда этих служащих первой линии, обслуживающих потребителей, рассматривают как ответственных собственников видения организации, они могут летать высоко, подобно орлам, и создавать горячих поклонников организации, вместо того чтобы крякать, подобно уткам.

Рис. 3.1. Осуществление роли руководства

Разрешите людям летать высоко

Один из наших партнеров-консультантов пережил случай с «орлом», когда однажды отправился в магазин Nordstrom’s купить духи для своей жены. Женщина, стоявшая за прилавком, сказала: «Сожалею, но в нашем магазине эти духи не продаются. Но я знаю, где можно купить их. Сколько вы еще пробудете в нашем магазине?». Он ответил: «Около тридцати минут». Тогда женщина произнесла: «Прекрасно. Сейчас я схожу за ними, принесу сюда, упакую как подарок, и они будут готовы для вас к вашему уходу».

И она оставила магазин, пошла в другой, нашла духи, которые хотел купить наш коллега, вернулась в магазин Nordstrom’s и завернула их в подарочную упаковку. Как вы думаете, сколько она потребовала с него? Столько, сколько заплатила в другом магазине, так что Nordstrom’s не получил никакой прибыли от этой сделки; но все же что он все-таки заработал? Еще одного горячего почитателя.

С Кеном произошел другой показательный случай, который может произойти и с вами в разных организациях, в зависимости от того, являются они прудом для уток или же позволяют людям парить, подобно орлам. Несколько лет назад он ехал в аэропорт, чтобы отправиться в недельное путешествие по четырем городам. Подъезжая к аэровокзалу, он вспомнил, что забыл свои водительские права. Паспорта у него тоже не оказалось. Так как времени, чтобы вернуться домой, взять их и попасть на самолет, не осталось, ему пришлось проявить изобретательность.

Только на одной книге Кена, «Каждый является тренером», которую он написал вместе с Доном Шула, есть его портрет. Поэтому когда Кен приехал на аэровокзал, он побежал в книжный киоск: к счастью, там оказался экземпляр этой книги. Везение не оставило его и дальше — он летел самолетом Southwest. Когда Кен предъявил свой чемодан для проверки, носильщик спросил у него удостоверение личности. Кен сказал: «Я плохо себя чувствую. И у меня нет с собой ни водительских прав, ни паспорта. Может быть, это сойдет?» — и он показал ему обложку своей книги. Носильщик воскликнул: «Этот человек знаком с Шула! Поместите его в первый класс!» (конечно, в самолетах Southwest нет первого класса). Все, кто проходил проверку багажа у тротуара, стали протягивать Кену руки для рукопожатия. Он почувствовал себя героем. Один из служащих, занимающихся багажом, сказал: «Давайте я пойду в терминал вместе с вами. Я знаю ребят из службы безопасности. Думаю, что смогу провести вас и там».

Почему такое случилось? Хэрб Келлер, основавший компанию Southwest, хотел не только предоставить своим клиентам услуги по самой низкой цене, но и сделать так, чтобы это обслуживание было самым лучшим. Он сделал так, что правом принимать решения в своей зоне ответственности и использовать свою собственную голову обладали все, вплоть до работников, проверяющих багаж, — все стали одержимы старанием угодить клиентам, чтобы превратить их в горячих почитателей компании. Келлер (сейчас он уже вышел в отставку, передав бразды правления своему исполнительному директору) чувствовал, что, хотя указания и распоряжения должны выполняться, сотрудники должны думать своей головой для их интерпретации. Зачем они спрашивают удостоверение личности в аэропорту? Чтобы получить уверенность, что человек, попавший в самолет, — это то же лицо, которое названо в билете. Это было легкое решение для работников первой линии компании Southwest Airlines.

Плескание в утином пруду

Следующая авиалиния, которой Кен должен был лететь до того, как его компания перешлет ему права, испытывала финансовые затруднения. Служащий, проверявший багаж, глянул на портрет Кена на обложке книги и заявил: «Вы что, смеетесь надо мной? Идите к окну проверки билетов». Когда Кен показал книгу женщине, проверяющей билеты, она сказала: «Вы бы лучше поговорили с моим начальником». Кен быстро перемещался вверх по служебной иерархии. Он подумал, что скоро попадет к мэру, а потом и к губернатору. Кря! Кря! Кря! Оказалось, что в компании, испытывающей трудности, иерархия была жива и процветала. Вся энергия компании была направлена не на обслуживание клиентов, а на обслуживание иерархии — к исполнению установок, процедур, правил и указаний до последней буквы.

Окрыляйте своих работников

Несколько лет назад ушел в отставку с поста президента и генерального директора Хорст Шульце, один из основателей компании Ritz-Carlton Hotels. Во время его правления каждый из служащих после получения необходимых установок и обучения получал фонд в размере $2000, который он мог использовать для решения всех проблем с клиентами без какого-либо согласования с кем бы то ни было. Они даже не были обязаны рассказывать об этом своим начальникам. Хорст любил собирать рассказы о том, как его служащие, используя эти полномочия, добивались прекрасных результатов. Одна из самых замечательных историй — это рассказ о бизнесмене, который жил в одном из отелей компании Ritz-Carlton в городе Атланта. Случилось так, что он должен был лететь из Атланты в Лос-Анджелес, а затем из Лос-Анджелеса на Гавайи, поскольку на следующий день в 13:00 ему предстояло сделать доклад для международной компании. Уезжая, он был несколько рассеян и только по пути в аэропорт обнаружил, что забыл свой портативный компьютер со всеми данными для презентации в Power Point. Он попытался переменить рейс, но безуспешно. Поэтому он позвонил в