Лидерство: к вершинам успеха

Допустить, что люди никогда не захотят быть рядом с вами, — это сужающее ваши возможности принятое ограничение. То же самое можно сказать о людях, обладающих навыками общения, но не имеющих технических умений. Было бы наивно думать, что компьютер скоро выйдет из употребления. Поэтому беритесь за программы и попросите кого-нибудь помочь вам учиться.

Сила фразы «Мне надо»

Вы можете расширить источники вашей власти, если объедините их двумя мощными словами: «Мне нужно». Вместо того чтобы прямо заявить, что нам нужно, многие из нас, как одна женщина в метро, попадают в ловушку глупых вопросов. Позвольте мне пояснить. Один мужчина как-то вошел в вагон метро в Нью-Йорке и обнаружил, что свободно только одно место. Сиденье было чем-то испачкано. Не желая испортить брюки, он расстелил газету на этом месте и сел на нее. Через несколько минут какая-то женщина постучала его по плечу и спросила: «Простите, сэр. Вы читаете газету?» Мужчина подумал, что это один из глупейших вопросов, какие он когда-либо слышал. Он не смог сдержаться, встал, перевернул страницу, снова сел на место и ответил: «Да, мадам, читаю».

Хотя этот рассказ и вызывает смех, вы могли бы спросить, а не случается ли и вам задавать глупые вопросы. Все мы задаем их. Предположим, вы видите, что сотрудница мечется по офису, как «курица с отрубленной головой», но вам нужна ее помощь. Поэтому вы спрашиваете: «Вы не заняты?». Это глупый вопрос. Ну конечно же она занята! Поэтому она отвечает вам чем-то вроде: «Да вот в сутках часов не хватает». Вы чувствуете себя виноватым, огорчаетесь и оставляете ее одну, не желая усложнять ее жизнь.

Альтернатива глупым вопросам очень проста. Нужно честно сказать сотруднику, чего вы хотите: «Мне надо 15 минут, чтобы обсудить этот проект. Если сейчас неподходящее время, можем поговорить об этом в 3:00».

Что делает фразу «Мне надо» такой могущественной? Когда вы говорите какому-нибудь человеку, что вы хотите чего-то, то первой мыслью этого человека обычно бывает: «Мы все хотим то, чего у нас не может быть». Однако, когда вы используете фразу «Мне надо», вы исходите из позиции силы. Вы подумали о том, что надо сделать, чтобы добиться успеха, и вы просите человека о помощи. Люди любят, чтобы в них нуждались, любят думать, что могут помочь вам. Фраза «Мне надо» убеждает. Это ключевая фраза, когда вы начинаете сотрудничать ради успеха.

Не бойтесь просить о помощи у людей, имеющих власть, которой у вас нет. Проявляя такую настойчивость, вы устраните из своего словаря выражения, означающие «я жертва». Помните, если вы просите то, чего хотите, вы либо выиграете, либо ничего не потеряете. Вас, наверное, заинтересовала бы перспектива поехать в Лас-Вегас, если бы вы знали, что вы либо выиграете, либо просто не проиграете? Конечно, все мы кинулись бы покупать билеты на следующий самолет. Если вы просите то, что вам нужно, и получаете это, вы выигрываете. Если вы просите что-нибудь и не получаете этого, вы не проигрываете — вы ведь и не имели этого. Большинство людей боится просить то, что им нужно, из боязни получить отказ. Помните, когда люди говорят вам «нет», они всего лишь отвергают вашу мысль. Единственный человек, который может отвергнуть вас, это вы.

Третий навык: сотрудничайте ради успеха

Третий навык — это умение сотрудничать ради успеха. Это умение проявить инициативу, чтобы получить указания и поддержку, в которых люди нуждаются для достижения целей.

В главе 5 «Ситуационное лидерство® II: общее понятие» мы ввели определение четырех уровней развития и соответствующих каждому из них стилей лидерства. Для развития навыков лидерства мы переворачиваем эту модель вверх ногами, так чтобы подчиненные могли самостоятельно диагностировать свой собственный уровень развития применительно к конкретной цели или задаче и проявить инициативу, чтобы получить от менеджера тот стиль руководства, который им нужен для достижения лучшего результата (рис. 6.2).

Чтобы проиллюстрировать, как это работает, давайте вернемся к нашему примеру в главе 5 о недавно принятом на работу 22-летнем продавце. Предположим, что сначала менеджер обучал его модели потребностей в развитии. Теперь, когда он и его менеджер ставят цели, касающиеся четырех главных сфер ответственности — продажи, обслуживания, администрирования и работы в команде — молодой продавец может сотрудничать ради успеха, играя активную роль в диагностировании своего собственного уровня развития и определении стиля руководства, который нужен ему для каждого уровня, а не рассчитывать, что менеджер сделает работу за него. Это не только увеличит его самоуважение и ускорит его путь к наделению властью: будучи хорошим партнером, он также снимет часть нагрузки с плеч своего босса. В этом процессе боссу будет легче перевернуть иерархическую пирамиду и стать в большей степени вдохновителем и наставником, чем директором и контролером.

Рис. 6.2. Модель потребностей

Так как продавец знает «Ситуационную модель потребностей в развитии», он может диагностировать себя как начинающего энтузиаста (D 1) в сфере продаж имеющимся клиентам. Он знает, что еще не продемонстрировал своей компетентности в этой сфере и еще не приобрел знаний и умений, нужных ему для достижения своих целей в сфере продаж. И все же мысль об оказании услуг высшего качества для имеющихся клиентов волнует его, и его заинтересованность находится на высоком уровне. Продавец должен распознать, что ему нужен директивный (S 1) стиль руководства с высоким уровнем указаний и низкой поддержкой. Он должен сотрудничать ради успеха, попросив своего менеджера учить его всему, что относится к его части процесса продаж: от установления первого контакта до завершения работы. Он должен попросить своего менеджера помочь ему определить соответствующие цели, которых нужно достичь в первую очередь, чтобы выполнить задание и добиться успеха в этой сфере. Поскольку этому продавцу нравится его работа и он заинтересован в вопросе продаж имеющимся клиентам, ему, видимо, не потребуется большая эмоциональная поддержка в этой сфере его работы.

Продавец понимает, что в сфере управления, в частности составления электронных отчетов, он является разочарованным учеником (D 2), которому нужно наставничество (S 2). Его работа летом в гостинице не дала ему особенной практики работы с компьютером. Он думал, что после окончания начального курса обучения он будет на пути к компьютерной грамотности. Но когда рядом не оказалось инструктора, его уверенность быстро рассеялась. Этот продавец вынужден был признаться своему менеджеру, что, хотя он вполне справляется с электронной почтой, он все же настолько сбит с толку программой составления крупноформатной таблицы, что еле-еле соображает, что он делает. Понимая, что ему еще нужно много разъяснений и поддержки в этой области, этот продавец должен сотрудничать ради успеха, попросив менеджера предоставить ему возможность обучения работе с компьютером, в особенности под руководством инструктора. Он также должен попросить менеджера чаще хвалить его и поддерживать, а также поощрять в дальнейшей учебе, чтобы он мог обрести уверенность в работе с компьютером.

Наш продавец испытывает известные затруднения и в сфере телефонных продаж продукции. Он прошел хорошую тренировку в этой области, знает, что за чем нужно делать. Во время обучения и в течение нескольких последующих недель добился кое-каких успехов. Однако за последнюю пару недель он совершил всего несколько сделок в результате телефонных звонков. Его сомнения в себе все усиливались, и он стал задумываться, сможет ли преуспеть в этой области без посторонней помощи. Вспомнив, как он был взволнован и каким компетентным себя чувствовал в телефонных продажах всего лишь несколько недель назад, он понял, что является способным, но осторожным исполнителем (D 3), которому нужен поддерживающий (S 3) стиль руководства. Он должен сотрудничать ради успеха, прося своего менеджера выслушивать его тревоги и поддерживать его слабеющую уверенность. Зная, что общение с человеком, преуспевающим в сфере телефонных продаж, даст ему необходимую поддержку, он должен