важность развития подобных качеств после крупной аварии, связанной с оборудованием. Вместо того чтобы уволить виновных, компания предпочла обучить их навыкам лидерства. Произошла забавная штука. Подчиненные пришли к мнению, что менеджеры также несут ответственность, и предложили им продемонстрировать свои способности к руководству. Они просили своих менеджеров дать им указания и оказывать поддержку, требовали объяснить им цели и ожидания. И вдруг менеджерам пришлось обновлять свои обветшалые навыки и работать как следует.
Когда время, затраченное на восстановление уровня производства на этом заводе, сравнили с временем, затраченным на других восьми заводах компании, которые в прошлом пережили аналогичные аварии, то оказалось, что калифорнийский завод достиг доаварийного уровня производства быстрее, чем любой другой завод за всю историю компании. Администрация изучила также и другие предпринятые меры и пришла к выводу, что решающим фактором успешного восстановления завода явилось в первую очередь поведение работников, которые проявили высокую степень заинтересованности и были вооружены навыками лидеров.
Организация, состоящая из людей, обладающих лидерскими навыками, — это организация с заинтересованной рабочей силой.
Почему так важно иметь заинтересованную рабочую силу, состоящую из людей с лидерскими навыками? Потому что незаинтересованные работники обходятся Соединенным Штатам в сотни миллиардов долларов в год. Согласно исследованию Института Гэллапа, проведенному в 2003 г., «активно незаинтересованные» люди (работники, абсолютно не вовлеченные в свою работу) обходятся экономике США в сумму от $292 до $355 млрд в год. Исследование Гэллапа показало, что 24,7 млн работников (17 %) являются активно незаинтересованными. Они отсутствуют на рабочих местах в 3,5 раза больше дней в году, чем остальные работники, или 86,5 млн дней всего. Хотя «незаинтересованные» работники психологически не имеют заинтересованности в своей роли, «активно незаинтересованные» работают значительно менее производительно, менее лояльны к своим компаниям, менее удовлетворены своей личной жизнью, более подвержены стрессу и не уверены в своей работе [36]. Статистика показывает, что в мире в целом количество незаинтересованной рабочей силы еще выше (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Чтобы увидеть, в какой точке пространства заинтересованных — незаинтересованных находитесь вы, рассмотрим следующие 12 основных вопросов (от них происходит название исследования «Q12»), которые Гэллап задавал служащим. Ответы на эти вопросы позволяют организациям увидеть и понять связи между уровнем заинтересованности служащих и производительностью, ростом и прибыльностью. Мы включили в табл. 6.2 и те ответы, которые мог бы дать активно заинтересованный сотрудник с навыками лидера. Если в большинстве случаев вы смогли ответить на предыдущие вопросы «да», то шанс того, что ваша организация имеет культуру наделения властью, которая поддерживает развитие лидерских качеств у сотрудников, весьма велик.
Таблица 6.2
Индивидуальное обучение, один из ключевых элементов высокоэффективных организаций, является важнейшей частью развития лидерских качеств [37]. Организации, которые не поощряют своих сотрудников учиться, имеют меньшую вероятность стать высокоэффективными, потому что умения организации состоят из умений ее сотрудников и не превышают их. Если работники не учатся, то и организация не может учиться.
В высокоэффективных организациях люди рассматриваются как значимые активы, которые становятся более ценными по мере накопления опыта и знаний. Высокоэффективные организации применяют формальное обучение, наставничество и поддержку на работе для развития мастерства и компетентности своих сотрудников.
Хотя люди, обладающие лидерскими навыками, должны отвечать за свое обучение, они не должны одни нести это бремя; обучение лидерским навыкам должно поддерживать развитие знаний и умений. Это лучше всего получается, когда обучение интегрировано в работу каждого работника. В высокоэффективных организациях все обучение согласовано со стратегическим направлением компании и поддерживает его.
К счастью, примеры организаций, поддерживающих индивидуальное обучение и развитие лидерских качеств работников, многочисленны. Например, компания
Компания
Наделение властью — это то, что руководители дают своим людям. Навыки лидерства — это то, что делают люди, чтобы наделение властью давало результат.
Три навыка сотрудника, обладающего лидерскими качествами по отношению к самому себе
Вы не можете перевернуть иерархическую пирамиду и просто сказать работникам, чтобы они взяли ответственность на себя. Лидеров нужно активно воспитывать, обучая людей умениям и отношению, которое способствовало бы наделению властью [41]. В книге «Лидерские качества по отношению к самому себе и менеджер на минуту» («Self Leadership and The One Minute Manager») Кен Бланшар, Сузан Фаулер и Лоренс Хокинз учат трем навыкам: бросайте вызов принятым ограничениям, отмечайте уровни власти и сотрудничайте ради успеха [42].
Первый навык: бросайте вызов принятым ограничениям
