ваших побуждений, они неправильно истолковали ваши намерения. Путем такого рода опытов мы поняли:
Лидерство — это не то, что вы делаете для людей, а то, что вы делаете с людьми.
Именно здесь необходимо партнерство. Это умение состоит в том, чтобы получить у вашего подчиненного разрешение использовать тот стиль лидерства, который соответствует его уровню развития. Как вы узнаете в следующей главе 6 «Лидерство для самого себя: сила наделения властью», партнерство позволяет работникам помимо всего прочего просить своего менеджера применить тот стиль лидерства, в котором работник нуждается. Поскольку партнерство включает и этот вид взаимодействия между руководителем и подчиненным, мы подождем, пока вы разберетесь полностью в вопросе о ситуационном лидерстве для самого себя, прежде чем глубже обсудить этот навык в главе 7 «Партнерство для лучшего выполнения работ».
Мы называем «Ситуационное лидерство® II» объединяющим понятием, поскольку именно на основе этой теории существует
Лидерство для себя идет первым, поскольку эффективное руководство начинается изнутри. Прежде чем вы сможете руководить кем-нибудь другим, вы должны узнать себя, узнать, что вам нужно, чтобы добиваться успеха. Знание себя дает вам перспективу.
Только когда руководители приобрели опыт в развитии лидерских качеств по управлению собой, они будут готовы управлять другими. Ключом к руководству отдельными членами коллектива является способность устанавливать доверительные отношения с другими. Если вы не знаете, кто вы (или каковы ваши силы и слабости), и не хотите быть уязвимым, вы никогда не сможете установить доверительные отношения. Без доверия организация никогда не сможет функционировать эффективно. Доверие между вами и людьми, которыми вы руководите, является важным условием совместной работы.
Следующим шагом на пути руководителя к изменению является руководство командой. Руководство командой всегда более сложно, чем руководство отдельными людьми. Любая мать двух близнецов знает, что, когда вы работаете с кем-нибудь одним, имеется только два отношения: ваше отношение к этому человеку и его отношение к вам. Но когда к вашему дуэту присоединяется третье лицо, сразу возникает 12 возможных отношений. Хотя вы сохраняете отношения с каждым из членов группы в отдельности, ситуация всегда меняется, когда вы взаимодействуете вместе с кем-нибудь еще из другой присутствующей партии. Случалось вам встретиться с каким-нибудь коллегой, прежде чем идти к своему начальнику, и вы оба договорились об общей стратегии с ним, а затем внезапно посреди встречи ваш коллега меняет курс? Почему такое происходит?
Потому что в разговоре участвует третье лицо. Руководство командой требует доверия и совместных усилий.
Руководство организацией является финальной стадией на пути к изменению. Сможет ли руководитель хорошо функционировать как руководитель организации, как человек, управляющий несколькими командами? Это зависит от перспективы, доверия и чувства общих интересов, достигнутых на первых трех стадиях пути руководителя к изменению. Ключом к развитию эффективной организации является создание среды, которая ценит как отношения, так и результаты.
Одна из главных ошибок современных руководителей состоит в том, что, когда они становятся руководителями, они тратят почти все свое время и энергию, пытаясь улучшить ситуацию на организационном уровне, прежде чем убедиться, что они все правильно делают на предыдущих уровнях (руководства собой, отдельными людьми и командой).
На каждой из остановок вашего пути к изменению модель «Ситуационное лидерство® II» будет играть ведущую роль. Следующая глава покажет, как эта модель применяется к первому этапу пути к изменению — управлению собой.
Глава 6
Лидерство для самого себя: сила наделения властью
Кен Бланшар, Сузан Фаулер и Лоренс Хокинс
Как было показано в главе 4 «Главное — это наделение властью», традиционное иерархическое управление компаниями преобразуется в наделение властью сотрудников на разных уровнях организации. Когда сотрудники сами смогут проявить инициативу, чтобы получить то, что им нужно для успеха, и руководители откликнутся на их нужды, пресловутая пирамида власти перевернется с ног на голову, и руководители будут служить тем, кто были руководимыми. Это придает силу наделению властью.
Менеджеры должны научиться тому, чтобы оставить командно-контролирующий стиль управления, поскольку вскоре у них не будет другого выбора. В 1980-е гг. один менеджер в среднем осуществлял контроль над деятельностью пяти работников, т. е. на одного менеджера приходилось пять подчиненных. Сегодня компании имеют более гибкие организационные структуры, в которых зоны необходимого контроля значительно увеличились. Теперь нередко встречаются структуры, где один менеджер приходится на 25–70 подчиненных. Прибавьте к этому появление виртуальных организаций (в таких организациях менеджеров просят руководить людьми, которых они редко видят, если вообще видят) — и перед нами совершенно иной рабочий ландшафт. Дело в том, что сегодня большинство руководителей больше не играют традиционную роль лиц, говорящих людям, что, где и когда они должны делать. У менеджеров просто уже нет времени, и во многих случаях их подчиненные больше знают о работе, чем они сами. Больше, чем когда-либо раньше, компании сегодня полагаются на то, что работу выполнят сами сотрудники.
Некоторые люди стремятся к такой мотивирующей на самостоятельные действия среде, как утки к воде, но часто не могут эффективно работать, не зная, что делать, если менеджер не скажет им прямо, что делать. Как же решить эту проблему? Как найти людей, способных схватить мяч, который им вручили, и побежать дальше? Как помочь людям проявить себя в решении проблем и принятии решений?
Создание заинтересованной рабочей силы
Подобно тому как руководители должны переходить от командно-контролирующего стиля управления к партнерству, точно так же и руководимые должны отходить от принципа «жди, пока тебе скажут» и брать инициативу в свои руки, чтобы быть способными самостоятельно решать, что делать. Если ключевая роль ситуационных руководителей состоит в том, чтобы стать партнерами своих работников, то новая роль работников заключается в том, чтобы стать партнерами своих руководителей. В этом и состоит суть управления собой.
Чтобы наделение властью принесло успех, организации и руководители должны воспитать работников, которые умеют брать на себя ответственность за результат и обладают навыками, позволяющими им быть наделенными властью.
Людей нужно обучать брать на себя ответственность за результат. Хотя многие организации обучают менеджеров делегированию полномочий, искусству «отходить в сторону», очень мало внимания уделяется тому, чтобы обучить людей брать мяч и бежать с ним. Передовые организации поняли, что воспитание умения брать ответственность за результат является мощным средством положительного влияния на тройной результат.
Например, один из моих клиентов, компания
