Бетховена на магнитофоне. Увидев эту картину, наш коллега улыбнулся и сказал про себя: «Вот это я называю контролем!»
На другой стороне холла находилась дверь в другой класс, тоже третий. Дверь в класс была закрыта, но наш коллега видел через окошко, что там происходит. Класс выглядел как настоящий зоопарк. Дети бегали, даже по партам, а учительница поощряла их поведение. Это выглядело очень весело. Могла ли такая учительница хорошо научить читать сына нашего коллеги? Конечно, ведь мальчику не был нужен учитель чтения. Если вам не нужен руководитель, то он и должен быть приятным, теплым и поддерживающим. Но могла ли она быть хоть сколько-нибудь хорошим учителем по математике для его сынишки? Нет, не могла бы.
Но вернемся к ответу учительницы, который получил наш друг. Она сказала:
— Было бы гораздо легче, если бы ваш сын попал ко мне с самого начала. Я думаю, что сейчас он растерян и обескуражен, поскольку ему приходится труднее, чем он ожидал, и он не успевает. Поэтому, когда будет урок математики, я подойду к нему и скажу: «Пора заниматься математикой». Затем я подведу его за руку к полке с папками. По-моему, иногда он берет не свою папку, а одну из папок отсутствующих учеников, устраивая путаницу. Тогда я отведу его обратно к парте, усажу и скажу: «Реши примеры с первого по третий, я подойду к тебе через пять минут, чтобы проверить, как идут дела. Если мы будем работать с тобой вместе, то, я уверена, ты подтянешься по математике».
Наш друг сказал:
— Вы умница. Не могли бы вы заняться с ним математикой?
Она согласилась. Вы думаете, что его сын стал заниматься лучше при ее обучающем стиле? Поверьте, да. Думаете, он полюбил математику? Не особенно. Гораздо легче отстать, чем подтянуться. Он привык работать самостоятельно. Хотя работа в одиночку не была эффективной, он не был рад внезапному переходу к пристальному контролю. И все же если люди не знают, что делают, и к тому же обескуражены, кто-то должен направлять их, быть их наставником. Обратите внимание, что наша умелая учительница математики
К счастью, в учебном году оставалось только три месяца. Почему мы говорим «к счастью»? Потому что для этой учительницы было трудно перейти от директивного/обучающего стиля к поддерживающему/делегирующему стилю. Она была мастером в том, чтобы побудить к рывку, но как только дети приобретали умения, она с трудом могла позволить ученикам самим отвечать за свое обучение. Через три месяца сын нашего коллеги смог уйти от нее и продолжить свое учение у более гуманного, поддерживающего учителя, который теперь работал с ним, когда мальчик пробрел умения, — подобного теплому, дружественно настроенному учителю, которого мы описали выше.
Учителя описанного типа очень хороши в своей особой роли, но вы должны удостовериться, что они работают с нужным ребенком в нужное время. И директивный, и гуманистичный учитель могли бы работать более эффективно, если бы могли использовать несколько стилей руководства. То же относится к менеджерам и руководителям. Вам нужно обладать достаточной гибкостью, чтобы менять свой стиль лидерства в зависимости от уровня мастерства ваших людей; в противном случае ваша эффективность будет ограниченной.
Все люди обладают возможностью проявить высокую эффективность — вам только нужно знать и учитывать их способности.
Чтобы добиться эффективности в применении модели «Ситуационное лидерство® II», вы должны овладеть тремя навыками: диагностикой, гибкостью и партнерством. Ни одно из этих умений не является особенно трудным: просто нужно попрактиковаться.
Диагностика: первый навык
Как мы отметили выше, чтобы стать эффективным руководителем, использующим ситуационное лидерство, вы должны определить уровень развития вашего подчиненного. Но как конкретно вы это сделаете? Ключ к решению этой задачи состоит в том, чтобы посмотреть на два фактора — компетентность и заинтересованность.
Компетентность — это сумма знаний и умений, которые индивид использует для осуществления цели или решения задачи. Лучший способ определения степени компетентности состоит в том, чтобы посмотреть на работу человека. Насколько ваш работник способен планировать, организовывать, находить решения возникающих проблем и общаться? Может ли он достигать заданных ему целей точно и вовремя? Компетентности можно достигнуть в результате обучения в каком-нибудь учебном учреждении, обучения на месте работы, опыта; она может быть достигнута с течением времени при подходящем руководстве и поддержке.
Вторым фактором, на который следует взглянуть при диагностировании уровня развития, является заинтересованность — мотивация работника и уверенность в отношении цели или задачи. Насколько заинтересован и воодушевлен ваш работник в отношении конкретной работы? Самоуверен ли он? Доверяет ли он своей способности осуществить эту цель или решить задачу? Если его мотивация и уверенность высоки, вашего работника можно считать заинтересованным.
Гибкость: второй навык
Когда вы можете без больших усилий применить несколько стилей лидерства, это значит, что вы овладели вторым навыком ситуационного лидерства — гибкостью. По мере того как ваш работник переходит от одного уровня развития к другому, стиль лидерства должен меняться соответствующим образом. Однако наши исследования показывают, что большинство руководителей придерживаются одного предпочтительного стиля руководства [35]. Фактически 54 % руководителей склонны использовать только один стиль; 35 % склонны использовать два стиля; 10 % — три стиля, и только 1 % используют четыре стиля. Чтобы стать эффективным, руководитель должен использовать все четыре стиля лидерства.
Партнерство: третий навык
Третий навык ситуационного лидера — это партнерство. Партнерство открывает возможность общения между вами и вашими работниками и увеличивает качество и частоту ваших разговоров. Когда мы впервые начали учить применению модели «Ситуационное лидерство® II», менеджеры уходили с наших занятий взволнованными и готовыми применить и использовать наши идеи. Тем не менее мы обнаружили, что при практическом применении возникают проблемы, поскольку сотрудники, к которым менеджеры применяли эту модель, не понимали, что те делают, и часто ошибочно интерпретировали их намерения.
Например, предположим, что вы диагностировали одну из ваших подчиненных как преимущественно уверенного в себе профессионала. В результате вы решили, что можно оставить ее одну, но не объяснили ей почему. Через некоторое время, в течение которого вы с ней больше не виделись, она вполне могла растеряться: «Интересно, что я сделала неправильно? Начальник больше ко мне не подходит».
Предположим, что другой ваш работник — новичок, и вы решаете, что ему требуется как минимум обучающий стиль. Через некоторое время он вполне может задуматься: «Что же это, мой босс не доверяет мне? Он всегда заглядывает мне через плечо».
В обоих случаях вы могли поставить правильный диагноз, но так как ваши работники не поняли
