Команды работают лучше и быстрее и изменяются легче, чем традиционные иерархические структуры. Они могут увеличить производительность труда и улучшить мораль, а могут и уничтожить их. Работая эффективно, команда может принимать лучшие решения, разрешать более сложные проблемы и сделать больше для усиления творческих способностей и развития умений, чем индивиды, работающие поодиночке. Команда — единственный элемент организации, который обладает гибкостью и ресурсами, позволяющими быстро реагировать на изменения и новые потребности, ставшие обычными в сегодняшнем мире.
Современная бизнес-среда становится все более конкурентной, и вопросы, с которыми она сталкивается, становятся все более сложными. Как мы подчеркнули в главе 4 «Главное — это наделение властью», бросающая вызов бизнес-среда заставила организации понять: если они хотят сохранить конкурентные преимущества, то больше не могут зависеть от иерархических структур и небольшого числа выдающихся работников. Отныне главное требование — сотрудничество и командная работа на всех уровнях организации. Сегодня успех приходит в результате использования коллективных знаний и появляющихся возможностей. Следовательно, происходит сознательное движение в сторону команд как стратегического локомотива для выполнения работы. Они стали локомотивом для движения организаций в будущее и для предоставления потребителям высококачественных продуктов и услуг.
Команды существуют не просто для того, чтобы они были. Команды — наиболее активные производственные единицы. Кроме того, они придают людям, работающим в них, чувство ценности, связи друг с другом и смысла. Рассмотрим историю, происшедшую на одном из приборостроительных заводов компании
Известно, что здоровье и благосостояние людей напрямую зависят от того, насколько они востребованы на работе. Исследование 12 000 шведских рабочих (мужчин) за 14-летний период показало, что те рабочие, которые чувствовали себя изолированными и мало влияли на результаты своей работы, имели на 162 % большую вероятность получить сердечный приступ со смертельным исходом, чем рабочие, которые влияли на решения, принимаемые на работе, и трудились в командах [55]. Данные, подобные этим, а также тот факт, что команды могут быть гораздо более производительными, чем индивиды, работающие поодиночке, убедительно свидетельствуют в пользу создания рабочих мест, обеспечивающих вовлечение сотрудников, и использования команд как основного инструмента для обеспечения выполнения работы.
Виртуальные команды все в большей степени становятся решающим условием успеха. Они сталкиваются с особыми проблемами создания атмосферы доверия, развития эффективных средств общения и координации работ. Однако нет никаких причин, чтобы время и расстояние мешали людям взаимодействовать как команде [56]. При надлежащем управлении и с использованием технологий виртуальные команды могут быть столь же продуктивными и полезными, как и команды, в которых люди работают, находясь рядом.
Мы определяем команду как группу, состоящую из двух или более людей, которая создается ради достижения общей цели и отвечает за результат. Именно здесь кроется различие между командой и группой. Часто рабочие группы называют командами, но у них нет общей цели и разделенной ответственности. Это может вести к разочаровывающим результатам и убеждению, что команды работают плохо. Собрание индивидов, работающих над выполнением общей задачи, не обязательно представляет собой команду. Они могут иметь возможность стать высокоэффективной командой, только если четко определят свои цель и ценности, стратегии и сферы ответственности.
Команды стали важнейшей стратегией, обеспечивающей выполнение работы. Мы живем в командах. Мы перемещаемся от одной команды к другой, не задумываясь над этим. Посмотрим, сколько времени мы проводим, находясь в командах — в группах по решению конкретных задач, в комитетах, во временных командах, в кросс-функциональных командах и управленческих командах. Процент времени, которое мы проводим в командах, огромен. По мере вашего продвижения вверх по управленческой лестнице он даже увеличивается. Как правило, менеджеры проводят от 30 до 99 % времени на совещаниях или в процессе создания команд. В книге «Великолепная пятерка! Магия совместной работы» («High Five!: The Magic of Working Together») Кен Бланшар, Шелдон Баулз, Дон Кэару и Юнис Паризи-Кэару показывают, что эффективность в современных организациях — это командная игра и что без сотрудничества и умения работать командой вы вряд ли добьетесь успеха [57].
Команды являются главным объектом вложения времени, денег и ресурсов. Убытки от их неудачной работы или недопроизводства потрясающи. Хуже того, совещание членов команды, оказавшееся потерей времени, имеет далеко идущие последствия. Энергия напряжения не снимается после вашего ухода с такого совещания, но передается всей деятельности организации. Если люди уходят с совещания с ощущением, что их не выслушали, или если они не согласны с решением команды, они чувствуют злость и разочарование. А это влияет на последующий ход событий. Противоположный эффект наблюдается, когда совещания проходят в продуктивной и вдохновляющей атмосфере — тогда положительная энергия распространяется на всю деятельность организации и людей, работающих в ней.
На основании исследований, проведенных за последние десять лет, Дон Кэару и Юнис Паризи- Кэару сделали вывод, что команды терпят неудачу по ряду причин, от ошибок при планировании работы команд до недостаточного обучения их членов. Ниже приводятся десять причин, которые, согласно их исследованиям, мешают командам реализовать свой потенциал. Осознание этих ловушек имеет большое значение, помогая избежать попадания в них команд, участником которых вы являетесь.
1. Отсутствие документа, в котором были бы определены цель команды и правила совместной работы по достижению этой цели.
2. Неспособность решить, в какой области команда независима и несет коллективную ответственность за результаты.
3. Отсутствие коллективной ответственности.
4. Отсутствие ресурсов, необходимых для выполнения работы, включая время.
5. Отсутствие эффективного лидерства и разделяемого лидерства.
6. Отсутствие норм, которые развивают творческий подход и стремление к совершенству.
7. Отсутствие планирования.
8. Отсутствие поддержки со стороны руководства.
9. Неспособность справиться с конфликтами.
10. Отсутствие обучения навыкам совместной работы на всех уровнях.
Все мы так или иначе были частью команд или комитетов, к собраниям которых мы испытывали отвращение. Иногда источник этого отвращения — эгоистичный руководитель, который любит слушать только собственный голос, не любит критики в свой адрес и хочет, чтобы все поддерживали его точку зрения во всем. Если вы действительно хотите выяснить, что происходит с командами, подобными описанной, сходите в комнату, где люди отдыхают после собрания и где обязательно проходит еще одно собрание на тему «Надо было сказать ему…». В этой главе мы не будем подробно анализировать причины, по которым некоторые команды терпят неудачу или не осознают своих возможностей, мы постараемся выяснить, что делает команды эффективными и как им в этом помочь.
Характеристики высокоэффективной команды
Некоторые команды достигают выдающихся результатов, какой бы трудной ни была цель. Это
