непосредственно перед генеральным директором. На совещании же в Microsoft дизайнеры не появились вовсе: «Вместо них сидят инженеры и рассуждают, каким должно быть оформление продукта, – это путь к катастрофе».
Как только в дизайнерском отделе Apple закипает работа, подключаются остальные подразделения компании; два из них – снабженцы и инженеры – отвечают за конечный продукт. Начинается процесс создания новинок Apple – Apple New Product Process, или ANPP. Такое название носит пошаговая инструкция для внутреннего пользования. Сказать, что ANPP – изобретение Apple, нельзя: в конце 1970-х – начале 1980-х годов аналогичные документы существовали в Xerox, Hewlett-Packard и некоторых других компаниях. Один из бывших инженеров Apple назвал процесс производства Macintosh смесью искусства с наукой. При этом цель ANPP – «идеально отладить научную составляющую, чтобы осталось время на занятия искусством». В документе четко указаны этапы разработки, исполнители, распределены задачи между функциональными подразделениями и установлены сроки выполнения поставленных целей.
Перед тем как готовый продукт покинет стены лаборатории, инициативу в свои руки берут два человека – главный инженер и главный логист. Первый определяет, каким должен быть продукт, и руководит работой технических специалистов. Он наделен такой огромной властью, что вселяет страх в сердца сотрудников: у них даже в ходу название «инженерная мафия». Главный логист отвечает за глобальные цепочки поставок; в его ведении созданный Тимом Куком операционный отдел; логист решает, где достать материалы, необходимые для создания продукта. Эти двое руководят всем: подбором поставщиков, закупками и производством. Правда, бывают ситуации, когда им совсем непросто договориться. «В Apple достаточно сказать: “Так будет лучше для продукта”, затем привести убедительные аргументы, чтобы спор прекратился и решение было принято в твою пользу», – рассказывал в середине первого десятилетия нового века один из инженеров компании.
Несмотря на то что место работы инженеров и логистов – офис в Купертино, большую часть времени они проводят в Китае. Там на контрактной основе корпорация производит свои компьютеры и мобильные устройства. Другие компании на месте Apple разрабатывали бы продукты в офисе, а потом отправляли готовый проект внешним производителям – так дешевле. Но Apple выбирает едва ли не самый затратный путь: проектирует продукт в офисе, а затем производит и тестирует опытный образец на заводе- изготовителе. Чтобы добиться нужного результата, зачастую приходится воспроизводить всю цепочку несколько раз: снова разрабатывать, изготавливать и тестировать продукт. По выражению бывшего инженера, в Apple существует «открытый цикл»: каждые 4–6 недель на китайской фабрике встречаются основные участники проекта. Обычно главный инженер, который сводит вместе специалистов по «железу» и софту, принимает свежий опытный образец и везет в Купертино на суд вышестоящего начальства. Потом опять садится в самолет и летит обратно. Так повторяется снова и снова.
Интеграция – ключ к успеху компании. Об этом Стив Джобс говорил в 2008 году в интервью журналу
Стоит задуматься, ведь он отнюдь не преувеличивает. Пусть пилы чужие, и фирма по их производству не принадлежит корпорации, и стекла режут совершенно посторонние люди – в Apple точно знают, какая пила будет использоваться. Перед нами новая форма вертикальной интеграции. Там, где прежде завод- изготовитель контролировал весь производственный процесс, Apple сейчас управляет каждой его стадией, не владея производственными мощностями.
Принцип интеграции действует и внутри корпорации. «Apple ни от кого не зависит при воплощении своих идей в жизнь, – говорит Роб Шобен, некогда руководитель отдела маркетинга. – Microsoft все время сетует на то, что производители ПК не могут выполнить работу как следует. Вертикальная интеграция дает Apple огромные преимущества. Удивляет то, что до сих пор эту схему у компании никто не перенял». А не сделали этого, возможно, просто потому, что слишком немногие организованы внутри так же, как Apple.
Как бы интересно ни было понять процесс принятия решений о том, что следует производить в Apple, не менее важно знать, каким образом в компании определяют, что выпускать
Свою мысль Джобс пытался донести до всех сотрудников. Надо признать, она приходила в голову не ему одному, но то были в основном не бизнесмены, а люди искусства. Воспитанник архитектурной школы Bauhaus Людвиг Мис ван дер Роэ (Ludwig Mies van der Rohe), проектировавший нью-йоркские небоскребы, в том числе Сигрем-билдинг, на вопрос, почему архитекторы-модернисты отвергают орнамент, произнес ставшую крылатой фразу: «Меньше – значит больше». Авторитетный обозреватель журнала
Естественно, что мысли по поводу необходимости говорить «нет» Джобс адресовал в основном сотрудникам. Но однажды его пригласили прочитать лекцию сторонним слушателям. В 2007-м около двухсот высокопоставленных служащих Yahoo! собрались в отеле «Софитель» в Сан-Франциско по инициативе Джерри Янга (Jerry Yang), только что вернувшегося на должность гендиректора компании. Yahoo! переживала не лучшие времена, и Янг собирался обсудить дальнейшие планы. Он полагал, что рассказ такого гостя, как Джобс, воодушевит порядком отчаявшихся менеджеров. Янг был на десять лет младше Джобса, но в их биографиях имелись совпадения: оба основали в Кремниевой долине фирмы, которые добились головокружительного успеха, и обоим пришлось передать бразды правления в руки более опытных людей, что привело к застою и упадку. Теперь Янг, как и Джобс десятью годами ранее, вернулся в свою компанию генеральным директором.
Янг представил Джобса, и тот сразу начал рассказывать, в каком бедственном положении застал Apple сразу после возвращения. По его словам, наличных средств, имевшихся у нее, хватило бы на три месяца, не больше. Джобс отметил, что тогдашнее инвестирование от Microsoft поддержало компанию, однако он продолжал сокращать расходы вплоть до выхода iMac. «Стратегия – это когда ты решаешь, чего делать не нужно», – поделился с собравшимися лидер Apple. Следуя ей, он, в частности, отверг предложение менеджеров о создании электронного помощника наподобие PalmPilot – все силы были брошены на линейку Macintosh. Заканчивая выступление, Джобс дал менеджменту Yahoo! совет: «Из проектов оставьте лишь тот, который у вас выйдет лучше других, и вы это знаете наверняка. Для нас таким был “мак”».
Затем Джобс – вполне в духе Apple – не преминул высказать сотрудникам чужой фирмы всю правду в лицо: «Yahoo! – интересная компания. Вы можете быть кем захотите. Серьезно. У вас немало талантливых людей, а средств даже слишком много. Вот только, – продолжал он, – я никак не возьму в толк: вы занимаетесь контентом или технологией? Определитесь. Я точно знаю, что бы выбрал я». Позже один из присутствовавших на собрании посетует: «Было обидно. Все понимали, что он прав, но также и то, что сделать выбор мы не в состоянии». (В отличие от Джобса, второй раз Янг продержался на руководящем посту недолго: он ушел в 2009 году. Дела у Yahoo! с каждым днем все хуже, и частично тому виной неспособность менеджмента сделать выбор.)
Apple часто говорила «нет». Долгие годы компания отказывалась производить телефоны, решительно
