заявляя, что заниматься этим не желает. Было это искренним или нет, точно неизвестно. Во всяком случае, iPad в Apple начали разрабатывать раньше, чем iPhone, но вовремя переключились, сочтя, что для планшетного компьютера время еще не пришло. (Первый iPhone вышел в 2007-м, а iPad – только спустя три года.)
Долгие годы Apple выполняла заказы корпораций, но в конце концов и это направление перестало быть для нее приоритетным. Сегодня в компании существуют отделы по работе с предприятиями, однако даже самые крупные из них предпочитают покупать эппловскую продукцию у фирм-посредников, способных предоставить дополнительную поддержку и услуги корпоративным клиентам.
Довольно неосмотрительно со стороны крупной компьютерной фирмы перестать обслуживать корпоративных клиентов, фактически вычеркнув такой пункт из бизнес-плана. Джобс всякий раз объяснял это тем, что его компания производит продукты не для специалистов по IT, а для простого пользователя. Тем не менее, когда мобильные устройства от Apple стали популярны, она имела успех и в бизнес-среде. По заявлению Apple, несмотря на то что «яблочники» не продают свою продукцию компаниям централизованно, айпэдами сегодня пользуются работники 92 процентов из 500 ведущих корпораций по рейтингу журнала
Как не раз заявлял Тим Кук, вся нынешняя продуктовая линейка корпорации уместилась бы на столе в конференц-зале. Это результат политики отсева, которая проводится с 1997 года по сей день. Если когда-то Apple могла выставить на продажу множество самых разных компьютеров, то теперь их только четыре: два настольных и два ноутбука. iMac по-прежнему выпускается в четырех основных вариантах: существуют экраны двух размеров и два вида процессоров. (Чтобы оценить компактность эппловского ассортимента, сравните его с бесчисленными ПК Hewlett-Packard, названными всё-в-одном; компания предлагает их на своем сайте.)
Простота заложена не только в генетический код Apple, ее организационная структура также существенно упрощена. «Компания не планировала выпускать по двадцать потрясающих новинок ежегодно, – рассказывает бывший сотрудник. – Максимальное внимание руководство может уделить в лучшем случае трем проектам в год. Чтобы сделать предельно актуальный выбор, наверху всегда отслеживают новые технологии. Если у тебя сто дел сразу, уже невозможно работать по-эппловски. Большинство компаний не хотят заниматься одним-единственным продуктом, поскольку боятся неудач. Из двадцати пяти идей выбрать всего четыре – чудовищно страшно».
Знаменитое эппловское «нет» приводит в ужас всех, кто впервые с ним сталкивается. По словам топ- менеджера выкупленной Apple компании, ему пришлось привыкать отказываться от сделок, которые не соответствовали жестким финансовым условиям, избегать общения с прессой и строго придерживаться установленных расценок. «Умение ограничивать себя развивают как и все остальное, – рассказывал он. – Минимализм во всем: не превысить полномочия на сделке, не перегнуть с пиаром, не сказать лишнего в разговоре. Везде главное – не переборщить».
Принцип отказа действует и в отношении самих продуктов. В компании нередко находились те, кто упрекал Джобса, что тот способен уделить внимание лишь нескольким проектам. При этом все поддерживали его в борьбе с нагромождением ненужных функций в аппаратах. Потому на свет появляются и плееры с одной кнопкой, и компьютеры, очищенные от того, что Джобс любил называть «программным мусором» у конкурентов. Есть и минусы: установка на минимализм замедляет внедрение новых функций, несмотря на то что их с нетерпением ждет потребитель. «Сколько прошло времени, прежде чем в iOS появилась функция “Вырезать и вставить”!» – сокрушался бывший сотрудник, понятно, обладатель айфона. Если быть точным, то два года. Базовая возможность редактировать текст путем копирования и вставки фрагмента появилась только в iPhone 3GS, представленном в июне 2009-го. В первом айпэде не было камеры, и многие не стали его покупать и ждали еще год до выхода iPad 2.
Но ярче всего принятый в Apple принцип отказа проявляется в стремлении топ-менеджеров не гнаться за прибылью ради прибыли. Нельзя сказать, что компанию не заботят деньги или она не умеет зарабатывать. Просто корпоративная культура построена не на стремлении к максимальной прибыли. «Стив много говорил о цели компании, так вот она не в том, чтобы делать деньги, а в том, чтобы производить добротные, поистине потрясающие продукты, – заметил в 2006 году глава лаборатории промышленного дизайна Apple Джонатан Айв на конференции в Колледже дизайна в Пасадене (Art Center College of Design), проходившей в рамках выставки Radical Craft. – Такова наша цель, и в результате получаются хорошие продукты, их покупают, а мы зарабатываем деньги». Действительно, Apple грешит тем, что пренебрегает очевидной выгодой, чему великое множество примеров. Производители ПК набивают свои компьютеры «программным мусором»: антивирусами, объявлениями о подписке и проч. именно потому, что это приносит хороший доход. Apple традиционно жертвует такими возможностями в пользу качества продукта, благодаря которому, по мнению компании, доходы в итоге будут выше. Перед нами – классический пример работы на долгосрочную перспективу.
Минимализм проявляется даже в том, как Apple собирает деньги с клиентов. Понимая, что покупатели не любят очередей и что из-за них тормозятся продажи, в Apple придумали, как продавцы, которых здесь называют «специалистами по сбыту», могут обслуживать покупателей в зале. Годилось все, что помогало сократить время и упростить процесс покупки: «Мы оценивали, насколько быстро могут работать наши консультанты за стойкой с забавным названием Genius Bar[10], потому что оно заставляло покупателей улыбаться, – вспоминал бывший руководитель отдела розничных продаж Джордж Бланкеншип (George Blankenship). – Искали возможность ускорить работу кассы. А потом подумали: зачем нам вообще касса?» (Теперь продавцы в любом месте салона Apple могут принять к оплате кредитную карту или номер счета покупателя в iTunes.) По выражению бывшего руководителя маркетингового отдела Роба Шобена, «компания помешана на том, как будет чувствовать себя пользователь, а не на том, как оптимизировать доходы».
4. Пусть компания остается молодой
Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple, она мало чем отличалась от других крупных корпораций. А ведь он меньше всего хотел, чтобы было
Сразу после возвращения Джобс круто изменил корпоративную культуру компании. Вотчины были ликвидированы, работа всех подразделений стала подчиняться единой цели, сотрудники начали выполнять только те задачи, с которыми они лучше всего справлялись, – и ничего лишнего. Так и по сей день: отдел графики занимается графикой, снабжения – снабжением, экономический – финансами. По сравнению с тем, какой была Apple ко времени возвращения Джобса из NeXT, контраст разительный.
К приходу Джобса компания оказалась совершенно дезориентирована, и дух предпринимательства, свойственный молодой Apple, улетучился. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть, как обстояло дело с рекламой. Джобс рассказывал, что у каждого из шестнадцати подразделений был собственный рекламный бюджет. Он быстро положил этому конец и объявил, что отныне будет всего один рекламный бюджет, а подразделениям предстоит бороться за него на конкурентной основе. Позже Джобс хвастался, что общие расходы на рекламу тут же
Чтобы компания больше не была в минусе, требовалось оздоровить ее организационную структуру. С
