работать столько человек, чтобы их можно было накормить двумя пиццами, если они вынужденно задержались и заказали ужин в офис.
В Apple ключевые задачи часто поручают небольшим группам сотрудников. Так, масштабную работу по написанию программного кода для браузера Safari в версии под iPad выполняли всего два специалиста. Очевидно, что именно так к делу подошли бы в стартапе, правда не из управленческих соображений, а просто из-за нехватки ресурсов. «Если с задачей в состоянии справиться 2–4 человека, нет смысла привлекать 20–30, как делают многие, – уверен бывший дизайнер корпорации Эндрю Боровски. – В Apple команды крошечные, притом что реализуют они большие и важные проекты. В этом один из плюсов работы в стартапе».
Культ малых групп Джобс закрепил в сверхсекретном совещании «Сто лучших» (Top 100): название относится как к участникам, так и к самому собранию. Пока Джобс чувствовал себя хорошо, встречи проходили раз в год, потом реже. Про этих людей лидер Apple всякий раз говорил разное: например, если бы ему пришлось начинать сначала, он бы выбрал их в партнеры, или если компания пойдет ко дну, он возьмет их с собой в ковчег. Каждый сотрудник горел желанием оказаться в числе «Ста лучших». Джобс сам решал, кого пригласить, особо не смотрел на должность, а руководствовался собственным мнением. На заседание могли позвать простых инженеров, а вице-президентов вычеркнуть из списка. Конечно, случались обиды, но Джобс их ждал, и, похоже, ему это даже нравилось.
Детали предстоящей встречи «Ста лучших» хранились в строжайшей тайне. Местом проведения несколько лет подряд становился санаторий «Шаминад» в калифорнийском городе Санта-Крус, позже – ранчо «Кармел Вэлли» на другом берегу залива Монтерей. На встречу нельзя было приезжать на машине: самым важным и ценным сотрудникам приходилось садиться на автобус в Купертино и отправляться на юг. Запрещалось как-либо помечать себе этот день в календаре, а также обсуждать предстоящую поездку с коллегами. Конечно, это была глупость: ведь начальник не мог подготовиться к совещанию без помощи подчиненных. «Мы предоставляли материалы для тех, кто участвовал в совещании “Ста лучших”, – рассказывает менеджер Майкл Хейли (Michael Hailey), не попавший в число избранных. – А когда начальство уезжало, устраивали свое шуточное мероприятие – пир для “Ста худших”».
Повестки заседаний Top 100 были настолько засекречены, что накануне каждого помещение досматривалось на наличие подслушивающих устройств. Известно, что Джобс запретил официантам входить в зал в тот момент, когда представляют тот или иной продукт. Однажды он попросил, чтобы сидящие рядом гости представились друг другу – гендиректор хотел быть уверен, что на собрание не проник кто-то посторонний.
Вот так, затаившись в укромном уголке, «Сто лучших» слушали о производственных планах компании на будущие год-полтора. Джобс выходил в середину зала, садился и сразу начинал собрание презентацией, в которой излагал собственную концепцию развития компании. Далее он председательствовал, а выступали другие руководители. Их презентации мало уступали в зрелищности тем, которыми Джобс обычно сопровождал свои программные заявления, а потому в подготовку таких представлений вкладывалось очень много сил. «В день было по пять-шесть презентаций, каждая длилась по часу, – вспоминает менеджер, многократный участник “Ста лучших”. – Говорить разрешалось обо всем: там ни у кого не было секретов. Можно было высказывать любые “за” и “против”, ну и так далее».
Руководителям среднего звена собрания давали возможность познакомиться ближе – ведь их рабочие пути пересекались довольно редко. Другой целью была предварительная презентация новинок. План создания розничных магазинов, первый айпод – обо всем этом впервые объявили на встрече «Ста лучших». Последнее собрание, на котором присутствовал Джобс, состоялось в ноябре 2010-го. На нем лидер Apple представил iPad 2 с яркой магнитной крышкой – за четыре месяца до того, как новинку показали широкой общественности. Главным пунктом программы были вопросы из зала. Один из менеджеров поинтересовался, почему Джобс не занимается благотворительностью. Тот ответил, что считает раздачу денег пустой тратой времени. В разгар ужина пришло сообщение, что в бейсбольной Мировой лиге победил клуб San Francisco Giants. В зале оказалось немало его болельщиков, а Джобс негодовал: он меньше всего хотел, чтобы гости отвлекались от дела. Сам он был совершенно равнодушен к спорту.
Хотя «Сто лучших» – мероприятие исключительно внутреннее, пару раз на нем все же присутствовали гости: гендиректор Intel Пол Отеллини (Paul Otellini) выступил перед этой аудиторией в год, когда две фирмы заключили соглашение о партнерстве и интеловские процессоры начали ставить на «маки». Незадолго до того, как Apple занялась мобильной телефонией, на совещание пригласили ключевых партнеров из AT&T Гленна Лури (Glenn Lurie) и Пола Рота (Paul Roth). Они рассказали об истории мобильной связи и особенностях этого бизнеса. Лури встреча поразила: до сих пор ему не приходилось долго общаться с сотрудниками Apple, за исключением нескольких специалистов, которых он знал по проекту iPhone. «Я покинул собрание под сильным впечатлением от его участников», – вспоминал Лури. (Он настолько высоко ценит совместную работу с Apple, что в его официальном досье значится: «В настоящее время отвечает за операции и контакты AT&T с Apple Inc.; вел переговоры об участии AT&T в проекте iPhone». Из досье можно узнать, что Лури пробовал себя в профессиональном футболе. Однако из партнеров AT&T не упомянут никто, кроме Apple.)
Те, кто не принимал участия в сверхсекретных совещаниях, рассказывают, что творилось в главном офисе во время этих встреч, не значившихся ни в одном плане: пустые кабинеты, никого из руководства нет, сотрудники удивленно заглядывают в двери и перешептываются. «Куда все подевались, нам было знать не положено. Но мы всё равно знали, – рассказывал один из тех, кого не взяли в шлюпку Стива Джобса. – В принципе не предполагалось, что люди едут туда работать, однако они звонили и присылали электронные письма, чтобы не отстать в текущих делах».
Что-то наподобие эппловских «Ста лучших» есть и в других компаниях. В них тоже проводятся выездные совещания, но, во-первых, нет столь жесткого отбора гостей, а во-вторых, они имеют формат семинаров и тренингов, чтобы способствовать карьерному росту сотрудников. В Apple, как мы видим, господствует отличное от общепринятого представление о продвижении по службе. Практически везде оно поощряется – ведь работник должен знать, куда ему расти. На подготовку кадров компании тратят время и бюджет, заботясь, чтобы человек нашел свое место. А если они не правы? Что, если бы компании создали условия, в которых работник был бы доволен своей должностью, поскольку возложенные на него обязанности он лучше всего и выполняет? Не говоря уже о том, что такое отношение в конечном счете может быть самым выгодным и для акционеров?
Возможно, служащему не следует переживать, что он-де застрял на месте, а посмотреть на ситуацию иначе – вдруг это работа его мечты? Возможно, офисные передряги и интриги исчезнут сами собой в атмосфере, где карьерный рост не считается эквивалентом самореализации. В конце концов, самолюбие и амбиции сотрудников не очень волнуют акционеров. Очень многие профессионалы вздохнули бы свободнее, если бы могли заниматься тем, что у них лучше всего получается, да еще за хорошую зарплату, при этом не надо никем руководить и карабкаться вверх по карьерной лестнице. Кто знает, что вышло бы, перейми компании эту политику. Возможно, у них ничего бы не получилось, как могло не получиться у Apple после нескольких лет отсутствия Стива Джобса. Ясно одно: если бы другие фирмы последовали примеру Apple, они наверняка стали бы больше на нее похожи.
5. Находите последователей
Двадцать первого января 2009-го, спустя ровно неделю после того, как Джобс взял больничный на полгода, Тим Кук проводил селекторное совещание с финансовыми аналитиками Уолл-стрит и инвесторами. Основной темой был квартальный отчет Apple о доходах. Но первый же участник аудиоконференции, как и следовало ожидать, задал Куку болезненный вопрос, беспокоивший всех: сохранит ли тот стиль руководства Джобса и займет ли кресло генерального директора, если Джобс не вернется? Кук не стал отделываться банальными общими фразами, как это любят делать спортсмены и топ-менеджеры. «Руководящая команда Apple, – начал он, – отличается феноменальной широтой мышления, глубиной познаний и огромным опытом управления. В ее ведении 35 тысяч сотрудников, я бы сказал, чертовски талантливых сотрудников. У нас повсюду первоклассные специалисты – от инженеров и маркетологов до операционистов, менеджеров по продажам и работников всех прочих отделов. И наша компания будет до конца отстаивать свои ценности». На этом Кук вполне мог бы закончить, если бы не был так взволнован. Прежде всего он искренне переживал за Джобса и знал, что все сообщество Apple – клиенты, разработчики, сотрудники – испытывают ту же тревогу. Поэтому Кук продолжал говорить. Он произносил фразы с
