в центре “Москоуни” (Moscone Center) в Сан-Франциско, где в 2007-м дебютировал iPhone. – Вместо того чтобы тратить силы на подготовку кадров в региональном представительстве, мы решили: пусть летят те, кто этим занимался раньше. Мы фактически остановили на неделю всю маркетинговую деятельность».
Когда фирма организована не по продуктовым линейкам, а по функциональному принципу, менеджер обязан быть специалистом по сбору информации. Стив Джобс считал, что предприниматель и руководитель должен уметь выявить и взрастить талант. Он особенно остро чувствовал такую необходимость в 1995 году, спустя десять лет после вынужденного ухода из Apple и за два года до возвращения. В интервью для Смитсоновского института Джобс оценивал людей в цифрах, в духе взвешивающего риски инвестора из хеджс-фонда.
«Я всегда видел часть своей работы в том, чтобы в организациях, где я тружусь, были люди очень высокого качества. Одним из немногих моих личных вкладов я считаю то, что мне удалось научить компанию набирать в свои ряды только первосортных специалистов – специалистов категории А. В нашей отрасли различие существует, как и во многих других. Среди таксистов на Манхэттене есть худшие и лучшие; разница между ними может быть 2:1. Лучший довезет вас за 15 минут, худший – за полчаса. Точно так же среди поваров: разница между хорошим и плохим может быть 3:1. Выберите что-то в этом духе. В нашей отрасли разница между лучшим специалистом и худшим 100:1 или даже больше. Разница между хорошим программистом и отличным программистом 50:1 или 25–50:1 – огромный меняющийся диапазон. Таким образом, я понял, что не только в программном обеспечении, но и во всем, чем я занимаюсь, нужно всегда искать лучших в мире».
Бывший менеджер Apple Майк Джейнз помнит более конкретное определение таланта, данное Джобсом: «Есть игроки категории A, они приглашают тоже игроков категории A; а есть игроки категории B, которые нанимают специалистов категории C. Нам нужна только категория A».
Однажды придя в Apple, человек остается там на долгие годы при условии, что он усвоил все писаные и неписаные ее законы. В 2011-м, когда Джобс объявил о своем уходе с поста гендиректора, состав исполнительного руководства был тем же, что и в 2000-м, – сменились только главный юридический консультант и финансовый директор. То же можно было сказать и о среднем звене, в частности инженерах – многие из них мечтали работать в Apple с того момента, когда стали достаточно взрослыми, чтобы купить свой первый «мак». Конкуренты признают, что переманить у Apple кадры – особенно технических специалистов – практически невозможно. Конечно, самые удачливые порой уходят. На вопрос «почему?» слышишь один и тот же оптимистичный ответ: чтобы воплощать в жизнь свои собственные фантазии, а не идеи компании. «В Apple ты разрабатываешь только продукты Apple», – поясняет Боровски, бывший дизайнер компании, а ныне владелец собственной консалтинговой фирмы, оказывающей услуги в области дизайна.
Нет сомнений, что в Apple работают специалисты мирового уровня, но только отлично выполнять свои обязанности мало. Процветать в компании могут лишь те, кто отказался от собственного «я» и фанатично ей предан. Первое, что, придя в Apple, придется сделать любому топ-менеджеру или рядовому сотруднику, – это, по выражению одного из бывших руководителей, «оставить за порогом личные амбиции». «Apple нанимает вас как специалиста и от этого выигрывает», – поясняет он. Однажды Джобс с гордостью заявил, что в компании, в частности, работают лучшие в мире металлурги. С другой стороны, здесь мало кто удостаивается продвижения по службе. Более того, в последнее время явно прослеживается тенденция брать на работу сотрудников извне; один рекрутер назвал это «политикой замены вместо политики развития собственных талантов». «Людей гораздо чаще понижают по службе, чем повышают, – рассказывает человек, которому довелось работать в Apple дважды. – Сотрудника исключают из одной команды, и ему ничего не остается, как перейти на другое место в компании с понижением в должности и ждать, когда наконец его опцион на акции созреет». Такой работник конечно же может сколько угодно считать себя эппловцем, но это все равно как называть «доктором» двоечника медицинского вуза.
«Apple не для всех. Она развивается настолько стремительно, что сотрудникам приходится отдавать работе все силы, выполнять множество заданий в сжатые сроки, – рассказывает рекрутер, лично знакомый со многими эппловскими служащими. – Apple – компания-загадка, тем она и привлекательна. Туда идут, потому что там должно быть классно, а затем говорят: “
Политика Apple имеет свои недостатки. Профессор Чарлз О'Рейли (Charles O'Reilly) преподает в бизнес- школе Стэнфорда основы руководства компанией, организационной структуры и бизнес-демографии. Он находит всего одно объяснение тому, как в нынешних условиях Apple удалось избежать традиционной организационной структуры и сохранить функциональный подход к управлению. «Компания не превратилась в крупную рыночно ориентированную корпорацию только потому, что все решения там принимал Джобс, – считает О'Рейли. – Но победителей не судят, – добавляет он, предполагая, что без Джобса отсутствие общего руководства грозит обернуться против Apple. В том же году, когда Джобс объявил об уходе, компания в массовом порядке принялась подыскивать руководителей, которые возглавили бы отдел розничных продаж (вторая по важности должность после директора по товарному маркетингу) и отдел сбыта, прежде подотчетный Тиму Куку. Структура эппловского топ-менеджмента невероятно компактна: около семидесяти вице-президентов руководят работой двадцати четырех тысяч человек (и это не считая сотрудников розничных магазинов).
Энергичному, преуспевающему специалисту, которых и набирает Apple, бывает трудно усидеть в ее стенах. Но есть только один человек, которому Джобс позволил совмещать пост в Apple с должностью в другой компании: Тим Кук входил в Совет директоров Nike, и это единственный случай за долгое время. Остальным сотрудникам было строго запрещено иметь дело с некоммерческими организациями – во всяком случае, от имени Apple: компании не нужно, чтобы отдельного сотрудника воспринимали как ее рупор. Джобс считал своим долгом не давать себе и подчиненным отвлекаться. Как-то вице-президент Apple Энди Миллер (Andy Miller), получивший эту должность в 2009 году после того, как Apple выкупила его фирму по производству мобильной рекламы, спросил разрешения у Джобса войти в Совет директоров компании, занимающейся совсем другим бизнесом. «Что?! – воскликнул тот. – Вы же едва здесь справляетесь! – Эту фразу Миллер счел за редкий комплимент. – И вы собираетесь тратить силы на какую-то другую компанию? Да я даже Форстолла дальше этого офиса не отпускаю!» Что и говорить, такой ответ и, в частности, упоминание фамилии главы отдела программ для мобильных телефонов Скотта Форстолла – человека куда более влиятельного, чем Миллер, – возымели действие: Миллер отклонил приглашение другой компании.
Почти полное отсутствие внешних мероприятий помогает сотрудникам лучше сосредоточиваться на работе, но в то же время приводит к замкнутости. В период, когда основным продуктом был Macintosh, руководители годами не вступали в диалог ни с кем из внешнего профессионального сообщества, за исключением разве что горстки надежных партнеров-поставщиков. Ведь карьера этих специалистов сложилась до того, как iTunes и iPhone сделали Apple центром многочисленных обсуждений в своей отрасли. «Я более чем убежден, что если провести в Apple слишком много времени, то больше уже нигде работать не сможешь, – говорит один из бывших руководителей. – Слишком уж специфический опыт». Другой сотрудник, некогда трудившийся в Apple, сравнивает ушедшего из компании с человеком, освободившимся из тюрьмы: «Представьте: он отсидел двадцать лет, вышел – и что? Он же никого не знает».
Обычному сотруднику Apple в общем-то и не нужно иметь много знакомств – он общается в основном с членами своей команды. В 1992 году английский антрополог Робин Данбар (Robin Dunbar) выдвинул гипотезу, согласно которой человек способен одновременно поддерживать серьезные отношения лишь с полутора сотнями людей. К такому выводу ученый пришел, наблюдая за поведением приматов в естественной среде. Он обратил внимание на их привычку ухаживать за сородичами и поддерживать друг друга в борьбе за выживание. К такому же выводу пришел в 1980 году Стив Джобс, с той лишь разницей, что он наблюдал за сотрудниками, создававшими первый «мак». В то время основатель Apple решительно заявил, что на проекте Macintosh должно работать не более ста сотрудников.
С тех пор во внутреннюю жизнь компании прочно вошел принцип организации малых рабочих групп и, в частности, число 100. Но Apple не одинока: в очень многих фирмах поощряют создание небольших креативных отделов либо формируют «ударные» рабочие группы по ключевым вопросам, и каждый раз встает вопрос о численности. В Amazon.com, к примеру, действует «правило двух пицц»: в команде должно
