только лишь мимикой, жестами, взглядом. Легким движением пальцев или даже дрогнувшей брови этот человек способен вызвать или погасить активность солиста, заставить зал рыдать или аплодировать в экстатическом восторге. Этот человек стоит на переднем крае сцены, но его как будто бы нет: взгляды слушателей устремлены в оркестр, они вслушиваются в его звучание и ловят отзвуки своего внутреннего мира, взбудораженного музыкой. Хороший концерт можно сравнить с магическим ритуалом, преображающим всех участников: и слушатели, и музыканты выходят после него изменившимися.
Примерно то же самое происходит на психологическом тренинге, который проводится с использованием фасилитаторского стиля[19]. Наиболее востребован он на втором этапе развития команды – этапе «бурления». Здесь от тренера требуется, чтобы он помог группе и отдельным участникам пройти этот сложный и эмоционально тяжелый этап наиболее конструктивно. Он удерживает группу от попыток вернуться в привычный, хорошо освоенный и потому представляющийся безопасным первый этап, аккуратно проводя ее от момента «закипания» через страсти «бурления» к более конструктивным этапам и высокому уровню взаимодействия.
Тренер-фасилитатор на втором этапе тренинга формирования команды выполняет функцию посредника. Его можно с уверенностью сравнить со сталкером – проводником, знающим дорогу по опасной местности. Пусть группе хочется пройти простым, но губительным путем, или остановиться в развитии, или даже вернуться назад – фасилитатор помнит о поставленной цели и знает безопасные пути к «Комнате, в которой исполняются самые заветные желания».
4.1. Русский бунт и как с ним бороться
Однажды я выступала в роли фасилитатора при решении конфликтной ситуации, сложившейся в одной из производственно-торговых фирм. Фирма была частная, семейная, не очень большая, но имела имидж одной из наиболее успешных в городе в своем секторе рынка. Однако невидимые постороннему взгляду кипевшие в ней страсти разъедали ее изнутри. Компания находилась в глубочайшем кризисе, мучимая одной из тех болезней, которые возникают в переходном возрасте – от юности фирмы к ее зрелости. В коллективе, состоящем из 40 человек, была актуализирована революционная ситуация: верхи не могли, а низы не хотели жить и работать по-старому.
Конфликт между высшим и нижними звеньями был в самом разгаре: наемные сотрудники только что вышли из стихийной 10-дневной забастовки. Владельцы фирмы, являющиеся одновременно и ее управляющими, хотели срочно предпринять какие-то меры для того, чтобы вновь наладить производственный процесс, поскольку проведенные до этого переговоры привели к соглашению о выходе людей на работу, однако дальше дело не пошло. Линейные менеджеры и рабочие были недовольны, раздражены и вследствие этого практически нетрудоспособны: вместо выполнения своих обязанностей работники в основном обсуждали и критиковали действия руководства и сочувствовали друг другу.
Моя задача заключалась в том, чтобы урегулировать конфликт: снять напряженность в коллективе и помочь сторонам договориться о новых правилах корпоративного взаимодействия. Было решено использовать для этого тренингово-консультационный формат: сотрудники фирмы участвовали в тренинге, руководство – в консультировании. В тренинге использовалась стратегия управления конфликтом, описанная Д. Г. Скотт[20], состоящая из семи шагов.
Стратегия управления конфликтом
1. Охлаждение эмоций.
2. Выявление скрытых причин.
3. Анализ (самоанализ).
4. Преодоление непонимания.
5. Сотрудничество. Учет личностных особенностей участников.
6. Компромисс. Совместная разработка и реализация альтернатив.
7. Разделение зон ответственности. Примирение.
Охлаждение эмоций
На первом этапе важно дать участникам выговориться и направлять эмоциональную энергию в конструктивное русло для того, чтобы люди проговорили, чего им хотелось бы достичь и чего они стремятся избежать.
В начале тренинга мы лицом к лицу столкнулись с эмоциями, которые разбушевались не на шутку: у сотрудников скопилось море раздражения, гнева и недоверия к действиям руководителей фирмы; кто-то испытывал обиду, кто-то – страх.
Для того чтобы избавиться от неприятных эмоций, потребовалось три часа непрерывной «вентиляции». Несмотря на то что тема была болезненна для людей, они как будто бы даже радовались тому, что есть возможность высказать накопившееся недовольство при всех. Они могли поделиться своими переживаниями и видением ситуации вслух, и радовало каждого из них то, что он не одинок, что коллеги единогласно поддерживают его и схожим образом оценивают сложившуюся в фирме ситуацию. Их не волновало отсутствие на тренинге тех, кем они были возмущены, важен был сам процесс изливания души, пусть и стороннему человеку, ведь они знали, что в корректной форме их недовольство будет передано по адресу. Поэтому они не выбирали выражений, доходя до обвинения верхушки во всех смертных грехах, горячились, перебивали друг друга, считая необходимым проинформировать меня о том «кошмаре, в котором приходится работать». Мероприятие получилось шумное, комната гудела, многочисленные ноты протеста создавали какофонию и были яркой демонстрацией эмоционального накала, сопровождающего острый конфликт.
Выявление скрытых причин
Выход эмоций заканчивается постановкой вопроса: «Чего на самом деле хотят люди?» Выявление скрытых причин происходит на сознательном или интуитивном уровне.
Конечно, во многом они были несправедливы к своим обидчикам, но только после того, как основные «пары» были выпущены, люди смогли, наконец, прийти в себя: «Сколько негатива мы на вас вылили… А ведь еще полгода назад у нас была такая хорошая фирма, такие отношения – нам есть что вспомнить и есть что терять. Мы хотим, чтобы все снова стало хорошо».
Анализ: каковы цели, желания и ожидания?
Когда страсти утихли и появилась возможность отделить, наконец, проблему от людей, группа сосредоточилась на составлении Меморандума. Сотрудникам было предложено выписать все то, чего они на самом деле ждут от своих руководителей. Список содержал вполне невинные и во многом законные желания, привожу его без редакции.
Меморандум
1. Четкие должностные инструкции и разделение полномочий.
2. Доверие к профессионализму сотрудников.
3. Прием на работу профессиональных:
а) снабженца-кладовщика – человека, занимающегося закупкой товара и контролем своевременности поставок сырья для производства;
б) бухгалтера (уволить директорскую дочку).
4. Разработка прозрачной и понятной системы оплаты труда (за что даются вознаграждения и за что налагаются штрафы). Оплата сверхурочно отработанного времени.
5. Контроль качества оказываемых фирмой услуг. Четкое планирование работы.
6. Требование отчета о деятельности фирмы: куда мы идем, чего достигли, что потеряли и не планируется ли «нас» закрыть завтра.
7. Обязательное финансирование развития производства, модернизация оборудования, форма для рабочих.
8. Участие сотрудников втематических выставках. Остановить текучесть кадров, заняться ростом и обучением своих кадров.
9. Социальные гарантии: отпуска, больничные, создание фонда взаимопомощи.
10. Повар, обеды для рабочих на производстве. Создание графика обеденных перерывов для сотрудников офиса.
11. Равное, справедливое отношение ко всем работникам, невзирая на родственные отношения.
12. Должны быть исключены личные оскорбления и повышение голоса на сотрудников.
Мы хотим порядка!
