возможностях нового бизнеса, о перспективах карьерного роста и заработной платы.
Следующий этап работы с агентами – пятидневное обучение: два дня выделяется на изучение программ страхования жизни, три дня – на тренинг продаж.
За прошедшие 4 месяца 80 % обученных покинули компанию.
Вопрос: Что можно предпринять на этапе «Информационная встреча – Обучение», чтобы процент уходящих сотрудников сократился?
Привожу вариант решения кейса, выработанный в группе бизнес-тренеров моей тренерской мастерской (Санкт-Петербург):
1. Провести совещание по корректировке системы и программ обучения:
¦ руководители совместно с разработчиками проясняют цели и мотивы программы обучения;
¦ разработчики выдвигают собственное предложение;
¦ возможно, необходимо выйти к собственникам бизнеса с предложением о разработке новой программы обучения;
¦ разработчики разделяют ответственность с руководителями за текучесть персонала.
2. В момент отбора персонала проводить «День открытых дверей» для живого общения старых и новых сотрудников.
3. Ввести три недели практики для получения новыми агентами опыта самостоятельного вхождения в бизнес:
¦ самостоятельный обзвон клиентов;
¦ презентация себя;
¦ продажи знакомым с последующим анализом;
¦ самостоятельное изучение страховки и проба продаж.
4. Откорректировать программу обучения:
¦ привлечь «рекрутера» к работе в системе обучения;
¦ изменить формат обучения (информационная встреча перестает дублировать информацию, даваемую «рекрутером»);
¦ ввести постоянное поддерживающее обучение.
5. Пересмотреть материальную мотивацию агентов.
Кейс «Право директора на самоопределение»[47]
Возможные цели:
1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки противостояния манипуляции.
3. Отработать навыки эффективной презентации управленческих решений.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.
Время проведения: 0,5–1 час.
Участники: группа топ-менеджеров, работающих в различных организациях. Возможен вариант встречи группы руководителей и собственников бизнеса, работающих в одной организации, для обсуждения кейса.
Описание ситуации
Холдинговая компания «Лютик» имеет несколько направлений деятельности. Собственников бизнеса – 6 человек. Из них двое активно работают, постоянно присутствуют и принимают непосредственное участие в управлении одним из предприятий холдинга.
Полгода назад на заводе произошла смена директора. Новый директор – молодой, профессиональный и грамотный управленец. Акционеры каждый день приходят на завод, общаются с директором, присутствуют на совещаниях, ходят по цеху, общаются запанибрата с рабочими, курят вместе с ними в курилке, наблюдают со стороны.
Директор каждое свое решение, даже незначительное, должен согласовывать с акционерами. На совещаниях, рассказывая о ситуации на заводе, выполненных планах, проблемах и перспективах, он часто слышит в ответ: «А вот токарь Иванов говорит, что проблема не в этом!» Иногда бывает, что акционеры приходят к директору со словами: «А что у нас за проблемы с трубами? Фрезеровщик Сидоров жалуется, что у него работы нет». В то же время акционеры просят директора постоянно предлагать новые способы и технологии развития завода.
Вопрос: Что вы посоветуете директору в этой ситуации? Как ему выстроить эффективное общение с акционерами? Имеет ли он возможности дать понять собственникам, что он может управлять заводом самостоятельно, и если да, то в чем они заключаются?
Кейс «Нематериальная мотивация агентов» [48]
Возможные цели:
1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки мотивирования персонала.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения: 0,5–1 час.
Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.
Описание ситуации
Риелторская компания прошла этап интенсивного развития.
На сегодня в компании работают более 500 человек.
60 % сотрудников – опытные агенты, имеющие максимальную оплату, выраженную в процентах от комиссионного вознаграждения за проведенную сделку.
30 % – стажеры, которым осталось провести 1 или 2 сделки для того, чтобы также зарабатывать максимальный процент.
10 % сотрудников не имеют ни одной закрытой сделки, но у них есть по 1–2 сделки в работе.
Оплата сотрудников производится в соответствии со следующей схемой по закрытию сделки:
¦ первая – 30 % от комиссионных;
¦ вторая – 35 % от комиссионных;
¦ третья – 40 % от комиссионных;
¦ четвертая – 45 % от комиссионных;
¦ пятая – 50 % от комиссионных.
Многие из опытных сотрудников, имеющих максимальный процент, либо теряют интерес к работе риелтора, либо стараются уйти из компании и найти агентство, где им предложат более выгодные условия.
Задача: необходимо разработать систему нематериальной мотивации сотрудников, имеющих максимальный процент оплаты.
Кейс «Только этого мало!»[49]
Возможные цели:
1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.
2. Отработать навыки мотивирования персонала.
3. Отработать навыки постановки задач.
Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки. Время проведения: 0,5–1 час.
Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.
Описание ситуации
В известной на российском рынке западной компании на протяжении полутора лет существует один из
