нашего. Возможно, вам кажется, что других людей сложно подвигнуть на какие-то действия, но на самом деле у них просто иная мотивация – или, по крайней мере, их мотивация отличается от той, которую вы использовали, чтобы повлиять на них. Давайте поговорим о том, как сгладить противоречия и преодолеть сопротивление собеседника.
Типичная причина, по которой у нас возникают разногласия на работе, – несоответствие стилей общения между людьми. Например, согласно результатам исследования, мужчины и женщины часто разговаривают «на разных языках». В то время как мужчинам свойственно общаться «заголовками», женщины запрограммированы на то, чтобы рассказывать «истории»{114}. Кроме того, людей можно разделить по стилю «личности». Вы, скорее всего, знакомы с классификацией Майерс – Бриггс, согласно которой люди делятся на экстравертов и интровертов{115}. Некоторые обращают больше внимания на визуальные аспекты взаимодействия, в то время как другие лучше воспринимают звуки или тактильные ощущения{116}. Сегодня, когда мы живем и работаем в условиях глобальной экономики, мы постоянно взаимодействуем с людьми других культур, у которых диаметрально противоположные взгляды и которые интерпретируют информацию абсолютно иначе.
Если вы хотите научиться эффективно влиять на окружающих, вам будет полезен такой инструмент, как оценка социального типа личности – вашего собственного и ваших собеседников{117}. В зависимости от своего социального типа люди демонстрируют четыре различные поведенческие модели, для каждой из которых характерны свои особенности. Знание этих особенностей поможет вам лучше понять позицию и отношение другого человека, а также адаптировать ваш собственный стиль или подход для оптимального решения проблем в каждом конкретном случае.
Целеустремленный тип. Это человек действия, которому важен результат, а не отношения. Такие люди являются двигателями прогресса, но при этом другие зачастую видят в них бездушных деспотов. Если вы пытаетесь оказать влияние на целеустремленного человека, говорите четко и прямолинейно; быстро переходите к делу. Сообщайте только полезные факты и информацию. Приходите к ним с готовыми тезисами. А если у вас есть вопросы, то формулируйте их конкретно – «что» и «когда». Позвольте им прийти к нужному результату самостоятельно – не указывайте им, что делать.
Экспрессивный тип. Это творческие, дружелюбные и спонтанные люди, которые ценят признание. Экспрессивные люди могут быть легкомысленны. Они принимают решения, руководствуясь интуицией, и порой создается впечатление, что их не интересуют подробности. Установите с ними личный контакт и поделитесь всей доступной информацией. Вдохновляющие истории и четкие картинки их мотивируют. Поскольку они склонны прислушиваться к мнению авторитетных для них людей, то можно сослаться на них в разговоре.
Дружелюбный тип. Это ориентированные на отношения люди, которым важны личные взаимодействия, доверие и личный комфорт. Они являются клеем, который скрепляет команды и на котором держатся отношения между отделами внутри компании. Порой кажется, что они медлительны, поскольку тратят время на общение и поиск компромиссов. Найти с ними общий язык можно через дружескую беседу, а влияние на них можно оказать через понимание и взаимоуважение, но никак не через власть. Проводите с ними время, чтобы они могли высказывать свою озабоченность и опасения. Внимательно относитесь к их возражениям. Попытайтесь снизить их ощущение риска, убедив их в том, что вы постоянно будете рядом, если они пойдут за вами и поддержат вас.
Аналитический тип. Это человек логики и информации, который не представляет свою жизнь без размышления и анализа. Поскольку такие люди должны быть уверены, что все выполнено как следует, зачастую их считают медлительными и сдержанными. Если вы пытаетесь оказать влияние на аналитика, самый верный способ – предоставить доказательство. Дайте им необходимую информацию. Выстройте для них логическую цепочку, подводя их к рекомендуемому решению. Отвечайте на вопросы и не мешайте им созерцать. Они должны точно знать, что, оказав вам поддержку, они не допустят ошибку.
Вы можете не только адаптировать манеру общения под особенности социального типа своего собеседника, но и выбрать тип стратегии влияния, которая соответствует его характеру. Многие из нас, чтобы убедить в чем-то других, почему-то автоматически прибегают к цифрам и данным. Такой подход подойдет для финансовых и технических компаний, для целенаправленных людей и тех, у кого работает «левое полушарие», то есть для инженеров, ученых и бухгалтеров. Однако не стоит забывать, что практический анализ ситуации не всегда единственный путь к убеждению. Вы должны расширить свой арсенал эффективных подходов по оказанию влияния. В некоторых ситуациях потребуется больше вдохновения и обращение к эмоциям, чтобы отвлечь людей от их повседневной рутины, дать им ощущение сопричастности значимой цели или надежду на лучшее будущее. Эту стратегию часто используют для проведения политических кампаний.
Рассмотрим пример Раджа, одного из участников моих семинаров по развитию способности оказания влияния на других. Он никак не мог переубедить своего коллегу по одному из рабочих вопросов, тот продолжал упорно отстаивать собственную точку зрения. На семинаре Радж узнал о технике привлечения единомышленников и обратился к авторитетному сотруднику, мнение которого было важно для его упрямого коллеги. В результате этот сотрудник поговорил от лица Раджа с его коллегой. Получилось еще более убедительно, чем если бы Радж сам презентовал свои плюсы и минусы.
Перенесите ответственность за проблему
Давайте сейчас вернемся к тем ситуациям, когда вы безрезультатно пытались повлиять на поведение других. Вспомните человека, с которым вы вынуждены общаться и который отвечает хотя бы одному из следующих критериев. Он:
• неотзывчив;
• ведет себя неподобающим или непродуктивным образом;
• не желает меняться.
Когда человек, о котором вы подумали, так себя ведет, чья это проблема? Это не вопрос с подвохом! Возможно, ваша первая мысль была: «Это его поведение, соответственно, это его проблема». Так и есть, возможно, это проблема другого человека, но позвольте мне перефразировать вопрос: кого сейчас удручает и расстраивает поведение другого человека? Все правильно, вас! А это значит, что это
До тех пор пока проблема будет в первую очередь вашей, а не их, у других людей будет очень маленькая мотивация что-либо менять. Задача заключается в том, чтобы заставить другого человека осознать, что его поведение создает проблемы лично для него. Для этого вы должны заставить человека, создающего проблему, принять ответственность за нее.
Чтобы заставить другого человека признать свою часть ответственности за проблему, используйте методику У-З-О-Р (обстоятельства, заключение, уважение, результат), которая представляет собой пошаговый шаблон диалога, направленного на изменение проблемного поведения… Поскольку к этому моменту вы уже привыкли нести ответственность за «свои 50 %», вы знаете, что подойти к разговору вы должны с четкой целью достичь взаимовыгодного компромисса.
Начните разговор с нейтральных фраз, чтобы не вынуждать собеседника сразу же занять оборонительную позицию. К примеру, Кейти, участница моей международной программы по развитию лидерских качеств у женщин (Multicultural Women’s Development program), возглавляет отдел продаж в технологической компании. Среди ее подчиненных была сотрудница, которая слишком много времени уделяла личным проблемам, а на встречах ее поведение всегда было вызывающим.
Первым делом Кейти сосредоточилась на мотивации этой сотрудницы, чтобы четко, но уважительно сформулировать свою просьбу к ней изменить поведение. Кейти отметила в своей сотруднице желание подняться по карьерной лестнице, а учитывая тот факт, что она одна растила ребенка, и потребность больше зарабатывать. Когда Кейти поняла приоритеты своей сотрудницы, она знала, в каком ключе ей вести разговор.
