партнерстве с другими».
Для большинства успешных главных исполнительных директоров существуют три основных блока компетенций. Два из них подпадают под категорию эмоционального интеллекта. Первый набор составляют личные компетенции, такие как стремление к достижению цели, уверенность в себе и преданность; второй объединяет социальные компетенции: влиятельность, понимание политической обстановки и эмпатию. Такой широкий диапазон способностей отличает наиболее ярких и эффективных главных исполнительных директоров различных компаний Азии, американского континента и Европы, доказывая, что особенности, присущие выдающимся лидерам, не имеют ни культурных, ни государственных границ.
Компетенции главных исполнительных директоров, составляющие третий блок, носят исключительно познавательный характер: они стратегически мыслят, ведут поиск информации сразу по всему фронту и всегда применяют на практике сильно развитую способность генерировать идеи, то есть концептуальное мышление.
Из данных анализа деятельности лидеров пятнадцати самых крупных корпораций, упомянутых в главе 2, следует, что выдающихся личностей отличает способность видеть масштабную картину событий, распознавать значимые факты в беспорядочном потоке информации и заглядывать далеко в будущее.
Кроме того, настоящие лидеры идут на шаг впереди, включая эмоциональные реалии в свое видение ситуации, наделяя таким образом стратегию смыслом и повышая ее эффективность. Эмоциональный интеллект позволяет таким людям объединять все эти элементы в единое целое, создавая вдохновенное и красочное полотно событий.
Настоящие лидеры, по словам Роберта Каплана из Центра творческого лидерства, «обладают почти магической способностью вворачивать словечки и излагать повестку дня организации наглядно, захватывающе, незабываемо». Иными словами, они возбуждают воображение людей и воодушевляют их к действиям в желаемом направлении. Для этого требуется нечто большее, чем простая способность вдохновлять и вести за собой.
Славные парни приходят к финишу первыми
Исследование способности руководителя задавать положительный – или отрицательный – эмоциональный тон в организации было предпринято в структурах Военно-морского флота США, где существуют стандартные критерии превосходного выполнения обязанностей: ежегодные награды присуждаются действующим наиболее эффективно, самым надежным и лучше всех подготовленным эскадрам. При масштабном сравнении «звездных» и средних команд обнаружились показательные различия в эмоциональном тоне, который задается их офицерами, занимающими командные должности. Оказалось, что лучшими командами руководили… нет, вовсе не такие типы, как капитан Ахав, терроризировавший свою команду, а… ну, как бы это сказать… славные ребята.
Непревзойденным лидерам удавалось приводить в равновесие личный стиль руководства, ориентированный на людей, с главенствующей ролью командира. Они без колебаний брали на себя ответственность, были решительными, уверенными в себе и собранными. Но самое большое различие между средними и исключительными лидерами заключалось в их эмоциональном стиле. Самых успешных лидеров отличали такие более ярко выраженные свойства, как позитивный настрой, отзывчивость, экспрессивность, неординарность, сердечность, общительность (они даже улыбались больше), дружелюбие, демократичность и готовность к сотрудничеству. Они внушали большую симпатию, «с ними было интересно», они лучше умели оценивать людей по достоинству, вызывали большее доверие и даже были более мягкими, чем лидеры средней руки.
Напротив, заурядные офицеры военно-морских сил олицетворяли собой классический стереотип военного надсмотрщика. Они были привержены букве устава и больше походили на отрицательных героев, демонстрируя грубость, неодобрение и эгоцентризм. По сравнению с талантливыми командирами посредственные обнаруживали больший авторитаризм и склонность к проверкам, большую властность и расчетливость, были более замкнутыми и эгоистичными, испытывали потребность чаще доказывать свою правоту. Они руководили по всем правилам, согласно уставу. Пользуясь своим служебным положением, они насаждали культ грубой силы. Но подобные методы не срабатывали даже среди военных, где такой
