Исследование процесса принятия решений управленческими командами показывает, что наличие в них людей, обладающих тремя качествами – высокими когнитивными способностями, разновариантным видением перспектив и техническими знаниями – приводит к принятию более качественного решения. Но ума и технических знаний явно недостаточно; членам групп приходится постоянно общаться в процессе конструктивного взаимодействия, которое способствует тщательному, открытому обсуждению и критическому рассмотрению исходных положений, выдвигаемых членами команд.
Достижение такого уровня открытости – дело весьма деликатное, насыщенное эмоциями. Чересчур легкий путь к согласию создает опасность принятия низкокачественного решения; однако многочисленные разногласия заканчиваются потерей единства и отсутствием какого бы то ни было решения вообще. Что же позволяет руководящей группе горячо спорить, но в конце концов приходить к твердому согласию? Наличие эмоционального интеллекта.
А что заставляет группу сбиваться с верного пути, когда здоровая полемика перерождается в открытую войну? Происходит это в том случае, если несогласие выражается в форме личного выпада, если дебаты служат целям политической игры или дискуссия провоцирует ехидство в одном из членов группы.
Главный вывод: если аргументированные выступления окрашиваются яркими эмоциями, обязательно страдает качество решений. Один консультант заявил мне: «Образ хорошо скоординированной руководящей команды улетучивается, когда атаки миндалевидного тела, конфликты и другие неустраненные эмоциональные помехи вредно действуют на способность людей что-то планировать, принимать решения и учиться вместе». Напротив, дебаты, свободные от дурных настроений, проходящие в позитивном духе взаимных расспросов, когда каждый понимает, что процесс обсуждения протекает честно и открыто, и заботится о благополучии организации, а не только о своих личных интересах, ведут к достижению оптимальных решений.
Следовательно, лучше всего придерживаться золотой середины: команды могут использовать методы интеллектуальной битвы для повышения качества решений при условии, что во время дебатов люди постараются избежать излишней эмоциональности, которая может отвратить некоторых членов команды от принятия решения или заставить саботировать его. Главными в данной ситуации становятся такие эмоциональные компетенции, как самоосознание, эмапатия и коммуникация, то есть умение членов команды рационально обсуждать важные проблемы.
«Склейщики»
Способность сплотить группу для хорошей совместной работы – талант, ценный уже сам по себе. В каждой высокопродуктивной группе есть по крайней мере один человек с подобным талантом. Кстати, чем сложнее стоящая перед группой задача, тем более важную роль играют такие люди в ее успешном решении. Наиболее очевидно эта зависимость проявляется в науке и развитии технологий, где главная цель состоит в том, чтобы что-то открыть или создать. Возьмем, к примеру, нейронауки. «Медико-биологические исследования становятся все в большей степени междисциплинарными, требуя привлечения сложной современной техники и технологий, ведь никто не может знать всего, – говорит Джером Энджел, нейробиолог, профессор неврологии и директор Центра острых расстройств при Калифорнийском университете Лос-Анджелеса (США). – Теперь все делают научно-исследовательские группы. Великие “мотиваторы” и участники совместной работы, люди, одаренные талантом обеспечивать выполнение работ по решению отдельных медицинских проблем, являют собой тот “клей”, который не дает всему этому развалиться. Будущее научно-исследовательской работы зависит от присутствия таких людей в вашей команде».
И все же – по крайней мере, в академическом мире – подобные навыки и умения, к сожалению, пока что недооцениваются. «Когда приближается срок пересмотра пребывания людей в какой-то должности, важность их вклада в деятельность группы не учитывается, – добавил Энджел. – Как правило, замечательные сотрудники склонны публиковать свои труды совместно с другими людьми, обычно со своим руководителем, и комитеты по пересмотру пребывания ответственных лиц в должности автоматически считают, что любая публикация – это работа и заслуга начальника, хотя именно такие соавторы в данном случае являются незаменимыми. Это настоящее бедствие. Неожиданно для себя я начинаю сражаться с
