огромных средств, ежегодно вкладываемых в развитие и обучение. И когда я пишу эти строки, многие миллионы долларов без толку растрачиваются на реализацию программ тренингов, не дающих длительного эффекта (и вообще хоть какого-то эффекта) в смысле приобретения эмоциональной компетентности. Это ошибка ценой в миллиард долларов.
«Окропим и помолимся»
Генеральный директор одной ведущей американской фармацевтической компании занервничал. Он уже давно наблюдал за непомерным ростом затрат на обучение рабочих и служащих своей фирмы и хотел знать только одно: какова будет отдача от потраченных денег?
Ну что же, вопрос был вполне резонный. Исходя от начальства, он, конечно же, вызвал немедленную реакцию. Через несколько дней ему на стол положили наскоро составленный отчет, основанный… на анекдотах.
Но это никуда не годилось. Генеральный директор – доктор медицины, изучавший биомедицинскую статистику, обучавшийся у доктора философии и некогда сам занимавшийся научными исследованиями, требовал точных данных. Ничего не поделаешь, пришлось этим горе-аналитикам возвращаться на свои рабочие места и придумывать более эффективный способ оценки денежного эквивалента и долгосрочной стратегической стоимости обучения. Пригласили независимых экспертов: Чарли Морроу из консультационной фирмы Linkage и Мелвина Рупински из Университета Тьюлайна. Результат, ставший сенсацией в организационном мире, был оформлен в виде тщательно разработанного, рассчитанного на четыре года проекта, который содержал строго научные количественные методы, призванные оценить, оправдывает ли обучение персонала затраченные на него средства.
Но то, что такой проект стал диковинкой в деловом мире, уже само по себе есть парадокс. На корпоративные программы обучения в глобальном масштабе тратятся миллиарды долларов, но их эффективность проверяется крайне редко – ее не оценивают ни специалисты компаний, выделявших на них немалые средства… ни кто-либо другой. Весьма удручающие оценки степени использования в повседневной практике тех навыков, что приобретались благодаря корпоративным программам обучения, были крайне низкими и составляли всего 10 процентов. Однако до сих пор никому толком не известно, что следует считать достоверным показателем улучшенных рабочих характеристик, поскольку данные в этой области никогда и никто не собирал.
В октябре 1997 года Американское общество по обучению и развитию провело эксперимент с участием представителей тридцати пяти в высшей степени уважаемых «эталонных» компаний. Двадцать семь из них заявили, что старались некоторым образом поощрять эмоциональную компетентность путем обучения и развития. Однако более двух третей из них никогда даже не пытались оценивать результат своих усилий. Те же, кто это делал, по большей части полагались на нечеткие показатели вроде субъективных реакций на тренинги и опросов наемных работников.
Более масштабное исследование, предпринятое Американским обществом по обучению и развитию, показало, что лишь 13 процентов компаний оценивали результаты своих тренингов по исполнению заданий непосредственно на рабочем месте. «Единственный четкий показатель тренинга развития, который у нас есть, – это количество присутствовавших на занятиях: нам известно лишь то, что люди проходят курс обучения, но мы не знаем, что он им дает, – сообщил по секрету руководитель службы по управлению человеческими ресурсами одной из крупнейших в мире компаний по оказанию финансовых услуг. – Иногда мы называем это “окропим и помолимся”, отправляя на тренинг всех подряд и надеясь, что он хоть кому- нибудь пригодится».
Практический результат
Руководящие работники, собравшиеся на семинар, который проводился на уединенном горном курорте, принадлежали к административной верхушке гигантской фармацевтической компании. Эта неделя была посвящена в основном «человеческим навыкам и умениям», а также поиску способов более эффективного руководства подчиненными в обстановке нарастающей конкуренции и динамично развивающегося бизнеса.
Темы для обсуждения охватывали весь спектр эмоциональных компетенций, включая вопросы о том, как
