«Некоторые компании, например Bell Atlantic, уже экспериментировали с наставниками, – сообщила мне Кейти Крам. – Они попытались создать группы женщин-руководителей среднего звена и прикрепить к ним руководителя более высокого уровня, чтобы обсудить с ним общие проблемы, возникающие на работе. Эти люди, как правило, рассказывали друг другу случаи из личной практики, описывали, как иначе могли бы справиться со сложными ситуациями в прошлом, и таким образом расширяли собственный репертуар способов поведения в подобных обстоятельствах. Конечная цель эксперимента состояла в развитии их социальной и эмоциональной компетентности».
Тем, у кого нет официального наставника, можно порекомендовать найти временного преподавателя, сведущего в определенных навыках или компетенциях, который будет консультировать их в течение оговоренного времени. Хотя, конечно, такая модель отличается от развернутого наставничества в силу своего временного характера с ориентацией на конкретную задачу. Крам также установила, что взаимоотношения с человеком, имеющим больший опыт или хорошо развитые компетенции, предоставляют удобный случай для обучения. Так что люди, которые стремятся к активному общению и установлению связей с коллегами из разных областей науки и техники, имеют все шансы достичь наибольшего совершенства.
Участники программы повышения эмоциональной компетентности, разработанной для отдела финансовых консультантов American Express, часто выбирают «партнера по обучению», то есть кого-то, кто в течение нескольких месяцев после их возвращения на рабочее место объединяется с ними для продолжительной взаимной поддержки. «Люди договариваются помогать друг другу, ходить вместе на ланч и регулярно перезваниваться, – рассказывала мне Кейт Кэннон. – Они могут обсуждать любую привычку, которую хотели бы изменить… ну, например, излишнее беспокойство по поводу каких-то дел или желание стать более настойчивыми. Они способны “осовременить” друг друга, дать совет и вселить бодрость».
Подобные дружеские формации существенно помогают переносу усвоенных навыков пользования эмоциональным интеллектом в рабочую обстановку. Очень полезным может оказаться инструктаж на месте. «Если ваш партнер будет знать, что кто-то умышленно “нажимает” на ваши “горячие” кнопки, он сможет помочь вам, подав сигнал – напоминание приготовиться – до того, как вас вовлекут в конфликт», – рассказывала Кэннон. Такую поддержку на месте бывает существенно легче получить, если – как в компании American Express – вся рабочая группа вместе проходит обучение.
Студенты Школы Уэзерхеда сгруппированы в команды по десять-двенадцать человек, в каждую из них входят ассистент и руководящий сотрудник корпорации, который выступает в роли консультанта. Кроме того, каждый студент получает наставника – руководителя среднего звена или профессионала высокого уровня. Благодаря присутствию равных по положению специалистов – консультанта и наставника – студенты Школы Уэзерхеда по мере закрепления намеченных для развития компетенций имеют возможность обращаться за поддержкой к разным людям.
Обеспечивайте модели
При научении новому поведению огромную помощь может оказать человек, который виртуозно владеет какой-то определенной компетенцией. Мы учимся, наблюдая за другими, и если кто-то может продемонстрировать нам какую-нибудь компетенцию, он становится для нас живой классной комнатой.
По этой причине люди, преподающие эмоциональную компетентность, должны ее олицетворять. В данном случае носитель информации и есть сама информация: преподаватели, которые без конца рассуждают об этих компетенциях, а ведут себя так, что всем становится ясно, – они ими не обладают, сводят на нет любое ценное сообщение. Когда речь заходит об обучении пользованию компьютерной программой, сердечность преподавателя почти не важна. Но она приобретает решающее значение, когда нужно помочь кому-то стать более сопереживающим и чутким в отношениях с клиентами или научиться укрощать свой вспыльчивый характер на собраниях совета директоров.
Роберт Каплан, соучредитель программы «Рабочие места», подтвердил это в разговоре со мной: «Нам требовались преподаватели, обладавшие социальной и эмоциональной компетенциями. Это был основной принцип, которым мы руководствовались при выборе и оценке преподавателей. Чтобы поддерживать их уровень компетентности, мы постоянно оценивали наших преподавателей и предоставляли им обратную
