связь в виде информации об этих компетенциях. Такой подход должен формировать культуру группы, обеспечивая процесс обучения».
Замечено, что в родной организации мы нередко своим поведением копируем людей, имеющих высокий статус… а значит, можем перенять их дурные привычки, равно как и хорошие. Когда работники находятся под надзором сурового и несдержанного супервайзера, скажем, такого, который постоянно делает им строгие выговоры, они сами становятся менее терпимыми и начинают руководить более жестко.
Как-то в разговоре со мной один управляющий компании Eastman Kodak заметил: «В прежние времена здесь, в Рочестере, все сидели в одном месте, бок о бок друг с другом. Вы виделись со своими сотрудниками каждый день, знали их вкусы, испытывали на себе воздействие хороших ролевых моделей, а между делом вас наставляли ваши же коллеги – люди, которые умели наладить процесс взаимопонимания, хорошо слушали, вызывали доверие и уважение. А теперь все рассредоточены и отделены от остальных, сотрудников рассадили по мелким отсекам. В результате пропал шанс научиться тому, чего вам не хватает».
Этот управляющий понял, что сейчас практически нет возможности моделировать нужные компетенции и передавать их другим, а потому следует специально позаботиться о том, чтобы работники его подразделения освоили их как можно лучше. «У нас уже есть план развития, призванный на самом деле научить людей навыкам, которые помогут им достичь успеха, то есть не просто совершенствовать технические или аналитические способности, а привить навыки лидерства, такие как самоосознание, убедительность и надежность».
Воодушевляйте и подкрепляйте перемены
Мне вспоминается пример с двумя помощницами, работавшими в интернате для престарелых и инвалидов с медицинским обслуживанием. Одна была бессердечной и грубой с пациентами, доходя порой до жестокости. Другая являла собой образец сострадательной заботы. Бессердечная помощница тем не менее всегда заканчивала все процедуры вовремя и соблюдала предписания; добрая помощница иногда отступала от правил, чтобы помочь пациенту, и часто заканчивала работу поздно, главным образом потому, что больше времени тратила на разговоры с обитателями интерната. Супервайзеры ставили неприветливой помощнице высшие оценки, тогда как у заботливой часто случались неприятности, и ее оценки были намного ниже. Как же могла сложиться такая ситуация, если заявленное предназначение этого интерната для престарелых и инвалидов как раз и заключалось в предоставлении сострадательного ухода?
Подобные противоречия между взятой на себя миссией, ценностями организации и тем, что происходит на самом деле, начинают бросаться в глаза, когда людей поощряют культивировать эмоциональные компетенции, которые в повседневной практике просто не встречают поддержки. В результате организация получает работников, более компетентных в эмоциональном отношении, чем того требуют их должности и внутренний неписаный закон.
Организация может помочь людям развить их эмоциональные компетенции, не только предложив специально разработанные программы, но и создав атмосферу, в которой самосовершенствование будет вознаграждаться и даже прославляться. В конце концов наши попытки измениться оказываются наиболее результативными в обстановке, которая позволяет нам чувствовать себя в безопасности. Чтобы развить компетенцию, ее необходимо сделать разумно «пластичной», а для этого нужно ценить ее на работе: отражать в критериях отбора кандидатов на вакансию, продвижения по службе, проверки исполнения заданий и так далее. Это может подразумевать, например, вознаграждение усилий людей в сфере наставничества, а также включение репетиторства и тренинга эмоциональных компетенций в процесс оценки качества работы. Нужно использовать все возможности «круговой» обратной связи и тренингов компетентности.
Зарождающуюся компетенцию нужно реализовать в существующей обстановке на работе, чтобы в должной степени овладеть ею. Отсутствие связи между новыми знаниями и профессиональной реальностью означает, что эти знания пропадут втуне и забудутся. По мере того как «кайф от обучения» улетучивается, наше восторженное стремление досконально следовать тому, чему мы научились, часто угасает. А люди, проходящие через программы обучения, снова и снова ссылаются на наличие или отсутствие атмосферы
