Здравый смысл врет. Почему не надо слушать свой внутренний голос

Иногда даже сами лидеры признаются в этом. Но, что любопытно, делают они это, как правило, только тогда, когда все идет плохо. Например, свидетельствуя перед Конгрессом в начале 2010 года, ни один из руководителей четырех крупнейших инвестиционных банков не взял на себя личную ответственность за деятельность своих организаций. Напротив, все они утверждали, будто сами явились жертвами разрушившего экономику «финансового цунами». Тем не менее в течение предшествовавших кризису лет, когда их банки «гребли деньги лопатой», те же самые люди не сочли нужным снизить себе бонусы на том основании, что если все зарабатывали деньги, то, значит, сами они не сделали ничего особенного. Подробности см. Ракеш Курана (Rakesh Khurana) «Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest of Charismatic CEO’s» (2002). Эмпирические результаты исследований лидерства представлены в статье Вассермана Н., Ананда Б. и Нохира Н. (Wasserman N., Anand B. & Nohir N.) «When Does Leadership Matter?» (2010).

272

Ракеш Курана пишет: «Мощные социальные, культурные и психологические силы заставляют людей верить в причинно-следственную связь, существующую между личностью руководителя и результатами деятельности корпорации. В США культурно обусловленная склонность к индивидуализму практически не позволяет учитывать влияние социальных, экономических и политических сил. Поэтому в объяснениях таких сложных событий, как войны и экономические циклы, силы, лежащие в их основе, по сути своей сводятся к персонификациям… Данный процесс преувеличения способности отдельных людей оказывать громадное влияние на сложные явления активно поддерживается средствами массовой информации, фиксирующими внимание общественности на личных характеристиках лидеров в ущерб серьезному анализу происходящего» (Khurana R. «Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest of Charismatic CEO’s», 2002, с. 23).

273

Фактически, даже если гендиректорам удается «выйти сухими из воды», это случается вовсе не по тем причинам, по которым бы хотелось. Когда в результате крупных скандалов в 2001 и 2002 годах рухнули Enron и Worldcom, их генеральные директора Джеффри Скиллинг и Берни Эбберс отрицали собственную осведомленность о происходившем. Я понятия не имею, правда это или нет, но их оправдания в ходе судебного разбирательства мне показались весьма правдоподобными. В компании, включающей несколько сотен служащих, один-единственный человек едва ли может иметь четкое представление о том, что в ней творится. А в этих двух корпорациях работали десятки тысяч сотрудников. У меня вызвало удивление не заявление о том, будто они не знали о мошенничестве (хотя они вполне могли о нем знать), а то, что незадолго до скандала они имели основания утверждать, будто успехи компании — их заслуга. Особый интерес для меня представляло то, что этот вопрос на суде так и не был поднят. Как раз наоборот: судьи, похоже, настолько верили в миф о всезнающем генеральном директоре, что были уверены в правдивости подсудимых.

274

Как быстро признали Курана и другие критики, их исследование не означает, будто в должности генерального директора успеха может достичь любой или что действия генерального директора сами по