интернет-экспериментов, в которых участникам платили различные суммы за выполнение простых однообразных задач.
Последние включали раскладывание по порядку фотографий уличного движения или нахождение слов, спрятанных в заполненном буквами поле. Всех своих испытуемых мы набрали с известного веб-сайта
Сегодня
В общей сложности наши эксперименты включали сотни участников, выполнявших десятки тысяч задач. В одних случаях им платили всего один цент (например, за сортировку одного ряда изображений или нахождение одного слова), тогда как в других — пять или даже 10 центов за то же самое. Разница в 10 раз представляет собой довольно существенное различие (для сравнения, средняя почасовая ставка компьютерного инженера в США лишь в шесть раз превышает минимальную), а значит, предположили мы, оно могло оказать серьезное влияние на поведение. И действительно, так оно и случилось. Чем больше мы платили испытуемым, тем больше задач они выполняли. Кроме того, для любой заданной ставки подопытные, получавшие «легкие» задачи (сортировка рядов из двух изображений), выполняли больше действий, чем испытуемые, получавшие «средние» или «трудные» задачи (три и четыре изображения в ряду соответственно). Все это согласуется с интуицией. Но вот в чем загвоздка: несмотря на эти различия,
Чем же объяснялся подобный результат? Неясно. Однако после того, как люди заканчивали работу, мы задавали им несколько вопросов — в том числе и о том, сколько, по их мнению, они должны были бы получать. Любопытно, но ответы зависели от сложности задач меньше, чем от суммы, которую им платили. В среднем те, кому выдавали один цент за задание, думали, что им следовало платить пять центов; те, кому платили пять центов, полагали, что им следовало платить восемь; а те, кому выделяли 10, считали, что им следовало платить 13. Другими словами, сколько бы им ни причиталось (и, заметьте, одним — в 10 раз больше, чем другим), все были уверены, что им недоплачивают! О чем это говорит? О том, что даже в случае очень простых задач дополнительная мотивация к деятельности, возникающая благодаря финансовому поощрению, в основном уравновешивается обостренным чувством того, что за нее причитается.
Изучение этого эффекта вне лабораторных условий представляет определенные трудности: служащие большинства компаний четко понимают, сколько стоит их труд, и манипулировать этими представлениями практически невозможно. Но давайте немного пофантазируем. Допустим, за одну и ту же работу в США женщины получали бы в среднем на 10 % меньше мужчин. Или директора фирм в Америке зарабатывали бы существенно больше, чем в Европе{81}. Как бы там ни было, взялись бы вы утверждать, что низкооплачиваемая группа работает хуже высокооплачиваемой? Представьте, что в следующем году начальник вдруг удвоит вашу зарплату — насколько усерднее и больше вы станете работать? Вообразите параллельную вселенную, в которой банкиры получают вполовину меньше того, что получают у нас. Некоторые из них, безусловно, выберут другую профессию, а те, кто останется в банковской системе, — разве они будут трудиться меньше? Результат нашего эксперимента наводит на мысль, что нет, не будут. Но если так, то возникает вопрос: насколько сильное влияние могут оказать работодатели на качество и эффективность деятельности сотрудников путем изменения материальных
