Речь о Zara, испанском одежном ритейлере, со своим новым подходом к удовлетворению потребительского спроса не сходившем со страниц деловой прессы в течение 10 лет. Вместо попыток предвосхитить, что клиенты купят в следующем сезоне, Zara, в сущности, открыто признает: она понятия не имеет об этом, предпочитая так называемую стратегию «измеряй и реагируй». Заключается последняя в следующем. Во-первых, агенты Zara прочесывают магазины, бывают в центре города и других многолюдных местах и наблюдают, что люди уже носят. Это позволяет им генерировать множество идей о том, что может сработать. Во- вторых, имея в своем распоряжении эти и другие источники вдохновения, компания создает громадный портфель стилей, тканей и цветов. Каждая комбинация первоначально выпускается только маленькой партией, которая отправляется в магазины, где затем можно отследить, что продается, а что — нет. И, наконец, Zara отличается очень гибкой системой производства и дистрибуции, способной быстро реагировать на информацию, исходящую непосредственно от потребителей: от непродающихся стилей отказываются, а производство хорошо расходящихся — увеличивают. В итоге компания разрабатывает, производит, доставляет и продает новую одежду по всему миру всего за какие-то две недели — поразительное достижение для любого, кто хоть раз томился в ожидании дизайнерской вещички{201}.
За 10 лет до того, как пример Zara стали рассматривать в школах бизнеса, теоретик менеджмента Генри Минцберг предвосхитил ее подход, предложив так называемую концепцию эмер-гентной стратегии. Раздумывая над проблемой, упомянутой в предыдущей главе, — о том, что традиционное стратегическое планирование неизменно требует прогнозов о будущем и, следовательно, ведет к неизбежным ошибкам, — Минцберг рекомендовал планировщикам меньше полагаться на прогнозы долгосрочных стратегических тенденций и больше уделять внимания оперативному реагированию на текущие изменения{202}. Вместо того чтобы пытаться подогнать мир под собственное предвзятое представление о порядке, им следует научиться больше узнавать о его состоянии (и о том, что действительно работает), а затем, как Zara, реагировать на него как можно быстрее{203}. Цель специалистов по планированию, другими словами, заключается не в «правоте» относительно того, что сработает в будущем, а в выяснении того, что работает сейчас. Эффективное реагирование в таком случае сводится к отбрасыванию неработающих альтернатив — не важно, насколько многообещающими они могли казаться раньше, — и направлению ресурсов либо на уже существующие успешные варианты, либо на разработку новых.
Особенно очевидны преимущества стратегии «измеряй и реагируй» над традиционным планированием в мире онлайн-игр, где комбинация дешевого развития, большого количества пользователей и быстрых циклов обратной связи допускает многие варианты тестирования, оценки эффективности и измерения в реальном времени буквально всего и вся. До того как в 2009 году Yahoo! запустила свою новую домашнюю страницу, компания тратила месяцы на сплит-тестирование каждого элемента дизайна. Около 100 млн человек установили Yahoo! в качестве своей домашней страницы. Это обуславливает большое количество трафика к другим сайтам Yahoo ! так что любые изменения следует производить с крайней осторожностью. В течение всего процесса переоформления — когда бы команда разработчиков ни выдавала идею нового элемента дизайна — выбирался крошечный процент пользователей, имевших возможность просматривать версию страницы, содержащую эту модификацию. Затем, комбинируя их пожелания с такими наблюдаемыми показателями, как время нахождения людей на данной странице и интересующие их предметы, и сравнивая это с реакцией обычных пользователей, команда домашней страницы могла оценить, положительный или отрицательный эффект производит новый элемент{204}. Таким
