BMW — 3,9 % Як свідчать дані таблиці, розміри витрат на НДДКР японських промислових підприємств наближаються до рівня США. Усі три групи компаній збільшили витрати на НДДКР з 1973 до 1992 р. приблизно в 10 разів. Японські підприємства з виробництва комп’ютерів і офісного обладнання збільшили витрати за цей період у 40 разів. Проте тільки витратами на НДДКР неможливо пояснити успіхи японських компаній на міжнародних ринках. Багато японських компаній витрачають менше, а результати від досліджень часто бувають ефективнішими. Японські фірми надають великого значення творчій ініціативі працюючих і заохочують новаторський процес під гаслом «Винахідництво — це життя інженера». Велику увагу приділяють створенню глобальної сітки патентування. Жорстка конкуренція іде за те, хто швид¬ше запатентує свою продукцію не тільки у себе в країні, а й у світі (як правило, в США). Японські фірми широко використовують комплексний підхід до інноваційної діяльності, починаючи від організації виробництва, наприклад, система «точно в строк», яка була розроблена компанією «Тойота» і тепер використовується в США та в інших країнах, і до «тотального контролю якості». НДДКР, дизайн, інжиніринг і промислове виробництво були інтегровані в один циклічний виробничий процес. Нова парадигма менеджменту людських ресурсів набула поширення, що сприяло участі всіх працюючих у розробленні й реалізації інноваційних ідей [55]. Суть цієї парадигми полягає в тому, що робітники одержують інформацію про діяльність компанії, знання і навики, які використовують для досягнення цілей компанії. З метою розвитку знань компанії реалізують спеціальні навчальні програми (гуртки якості), уводяться нові принципи в систему заробітної плати та стимулювання персоналу. Створюються команди (творчі проектні групи), у яких працюють спеціалісти з вивчення ринку, інженери, розробники і технологи, виробники, науковці. Гуртки якості відіграють велику роль не тільки в підвищенні якості виробів і ефективності праці, а й у розвитку поліпшуючих інновацій. Наприклад, у компанії з виробництва факсимільних апаратів «Мацусіта Денкі» (більш відома під маркою «Панасонік») працює понад 300 робітників, 200 з яких є основними і працюють неповний день. Усі 200 основних робітників займаються в гуртках якості (від 5 до 15 чоловік у групах). Гурток працює кож¬ні півроку над однією темою, успіхи у вивченні якої відмічаються на стенді, на якому зображені семиступінчасті піраміди. Вивчення теми проходить шлях від обговорення (1-й ступінь) до конкретних результатів утілювання нововведення (7-й ступінь). Крім того, існує система пропозицій, якою передбачено, що кожний робітник зобов’язаний подати 20 раціоналізаторських пропозицій на рік. У цьому змаганні беруть участь уже і тимчасові робітники. На стенді поряд з пірамідами намальовані грона винограду, ягоди яких замальовуються з надходженням пропозицій від робітника. Крім гуртків якості, існують інші види активізації малих груп робітників. Так, компанія «Нісан кемікалс» започаткувала рух «Аі», що означає скорочення від англійського виразу «all ideas», тобто втягнення усіх робітників у генерування нових ідей і раціо-налізаторських пропозицій. Результатом є те, що типовна група з 5—6 робітників щорічно вносить в середньому три пропозиції, які впроваджуються на фірмі. Ще приклад, компанія «Хітачі денсі» ще в 1979 р. започаткувала рух під назвою «досягти вершини», який передбачав активність працюючих у вдосконаленні якості, у розробленні інноваційних пропозицій. Слід зазначити, що гуртки якості добре прижились в Китаї, Південній Кореї та інших південноазіатських країнах, на багатьох японських підприємствах США, Великобританії. Проте впровадження цієї системи на західних підприємствах, як правило, закінчувалось невдачею. Причина — у невідповідності гуртків якості західній системі менеджменту. Японський менеджмент розглядає участь усіх робітників у діяльності фірми, незалежно від результатів, як визначальний чинник у досягненні успіху. Олімпійський принцип — головне не перемога, а участь — у кінцевому підсумку однаково веде до перемоги. У всьому світі відома японська система тотального контролю якості (ТQС). Вона достатньо описана в літературі. Головним принципом цієї системи є щоденні зусилля всіх робітників компанії, спрямовані на покращання якості праці, підвищення її продуктивності, зниження витрат виробництва, створення нових продуктів і гарантування їхньої якості. Головними рисами тотального контролю якості в Японії є: • контроль якості базується на професійних і особистих якостях робітників; • контроль якості починається з навчання і закінчується навчанням (загальне навчання старших і середніх менеджерів, а також робітників); • рух на підтримку поширення системи тотального контролю якості є загальнонаціональним; • усвідомлення того, що якість первинна, а прибуток вторинний; • тотальний контроль якості орієнтований на покупця, а не на виробника. Завдання виробника не в тому, щоб виробити продукт, а в тому, щоб його товар міг бути проданим і задовольнив споживача. Імідж японських компаній як лідерів у сфері якості міцно закріпився у свідомості світового покупця. Японці розглядають якість у найширшому розумінні. Якість — це все, що найкраще. У цьому контексті поняття якості охоплює всі аспекти людської поведінки в процесі виробництва і тому в Японії була розроблена концепція «Кайдзен», яка містить елементи, наведені на рис. 6.11. Частка компанії на ринку визначається такою функцією. Частка-F (частка в попередній період, Q, P, S, C), де Q — порівняльна якість товару, Р — відносна ціна товару, S — чинник, що враховує просування товару на ринок, С — чинник, що враховує потуж¬ність збутової мережі компанії. Рис. 6.11. Поняття концепції «Кайдзен» Якість продукції в цій функції відображає дизайн, розміри й рівень власне якості, диференціацію продукції, сегментацію ринку — все те, що забезпечує конкурентоспроможність товару, а саме: відсутність дефектів і мінімум часу на виробництво одиниці продукції. Для японської системи характерним є постійна участь у діяльності, пов’язаній з управлінням якістю, усіх підрозділів та всіх працівників фірми. Усі працівники, від президента компанії до робітника, зацікавлені в досягненні високих результатів. Вони навчаються методам управління та вмінню застосовувати їх у практичній діяльності в гуртках якості, куди залучаються також субпідрядники, посередники та працівники дочірніх компаній. Японська концепція якості ґрунтується перш за все на виключенні самої можливості виникнення браку на всіх стадіях виробни- цтва, на широкому застосуванні статистичних методів контролю, пріоритеті профілактики дефектів над їх виправленням, а також на розробці загальнонаціональних програм з контролю якості. Для американської системи характерним є делегування всіх питань, пов’язаних із забезпеченням якості, певному адміністративному підрозділу, що спеціалізується на аналізі якості продукції і контролі. Усі ці функції забезпечуються спеціалістами даного підрозділу. Японські фірми велике значення надають творчій розробці нових товарів на основі технології своєї компанії. Вони широко застосовують комплексний підхід до інноваційної діяльності. Важливим чинником успіху в упровадженні новинок на ринок у японських компаніях є вдала організаційна структура, достатній дослідницький потенціал, широкі можливості в галузі маркетингової діяльності, підтримка вищим керівництвом інноваційного розвитку. Більше того, в японських компаніях багато вдалих ідей було подано вищою управлінською ланкою, або в процесі її взаємодії з низовими ланками управління, як, наприклад, у випадку малотоксичного двигуна «Хонда», кварцових годинників «Сейко», камери з автоматичним фокусуванням «Конісі», копіювальної машини «Кенон», оптичних волокон для передавання інформації «Сумітомо», синтетичної шкіри «Ультрасьюд» компанії «Торей» [55]. Особлива увага в японських фірмах приділяється тому, щоб знання, досвід, ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Усе це створює відповідний інноваційний клімат і забезпечує прорив в інноваційній сфері. У табл. 6.5 наведені основні риси японського й американського стилів управління інноваціями. Керівники американських і європейських компаній підходять до управління інноваціями (фірмою в цілому) перш за все з позицій прибутковості, увага приділяється тільки значним інноваціям. Таблиця 6.5
Вы читаете Інноваційний менеджмент
