личном опыте: «В рекрутинге постоянно приходится действовать по ситуации. Причем ни одна ситуация не имеет аналогов в прошлом. На разных стадиях существования компании вы нуждаетесь в разных лидерах для нее. Когда я пришел в Coca-Cola на должность CEO, от меня требовалось найти нового ответственного за кадровые ресурсы. Тогда нас в немалой степени волновали вопросы морали, и работа рекрутеров по большей части заключалась в том, чтобы уяснить, насколько достойны уважения и доверия новые кандидаты. Мне необходимо было найти человека, который не просто в корне изменит принципы сотрудничества членов нашей корпорации, но сможет провести эти реформы энергично, с напором и энтузиазмом. Это подразумевало высокую эмоциональную устойчивость и прекрасное представление о нашем бизнесе – не говоря о выдающихся коммуникативных способностях и умении наводить мосты. Это была уникальная ситуация, требовавшая уникальной личности». Столь четкое представление о ситуации потребовало от Исделла пригласить на должность Синтию Маккагуи, успешно выполнившую в точности то, что ожидал от нее Исделл.
Лист целей состоит из трех частей: основные задачи, предполагаемый результат и профессионализм кандидата. Вместе эти три части создают образ кандидата: какой именно человек вам нужен и как он справится с обязанностями. Они отражают прямую зависимость между нанимаемыми вами людьми и основной стратегией.
Основная задача: суть предстоящей работы
Здесь вам потребуется кратко описать предполагаемые действия кандидата на новой должности. Вы как бы извлекаете квинтэссенцию из всей работы – так, чтобы всем окружающим стало ясно, почему для нее подходит именно этот кандидат. Посмотрите на пример листа целей, представленный ниже. Задача вице-президента по продажам обозначена очень четко: повысить оборот через прямые контакты с клиентами-производителями. Только так. Никакого расширения продаж через партнеров. Никаких поисков новых производственных вертикалей. Никаких требований работать администратором.
Чтобы цель не размывалась, ее следует формулировать коротко и ясно, не прибегая к той абракадабре, которая так популярна сейчас в деловой среде. Вот вам превосходный пример, как
Вы скажете: я нарочно все утрировал – но вовсе не в такой уж большой степени. Могу поспорить на что угодно: в вашем коллективе тоже наверняка периодически звучит такая вот китайская речь. Более того: тот, кто прибегает к таким оборотам, на самом деле не имеет представления о том, чем реально предстоит заниматься кандидату и почему. Избавившись от этой бюрократической абракадабры, вы станете выражаться кратко, изящно, а главное – понятно для остальных.
Вы сами поймете, что ваша цель сформулирована правильно, если кандидаты, рекрутеры и даже просто сочувствующие члены вашей команды понимают, чего вы добиваетесь, не испытывая нужды в наводящих вопросах. В случае финансового холдинга, о котором мы говорили раньше, нестыковки с описанием роли вице-президента по стратегическому планированию вообще не возникли бы, имейся у рекрутеров четкое определение целей новой должности. Оно должно выглядеть примерно так: «Руководитель с широким обзором финансового рынка, который поможет банку на основе анализа ситуации определить новые успешные стратегии и предложить новый продукт». Такое описание будет понятно каждому бизнесмену.
Удвоить наш оборот за три года, заключив крупные выгодные сделки с клиентами-производителями. Создать одну группу для поиска новых специалистов и еще одну – для укрепления существующих команд.
Ожидаемые результаты
1. Увеличить обороты от 25 миллионов долларов до 50 миллионов к концу третьего года (25 % роста годовых).
Непрерывно наращивать количество клиентов среди отечественных производителей: от четырех в первый год к восьми во второй и десяти в третий.
Сократить оборот от клиентов среди зарубежных производителей от 75 % общих продаж к концу третьего года.
