нужна, – сказал Кеннеди. – А благодаря высокому уровню профессионализма он успешно вывел компанию на новый уровень».
Какую культуру вы собираетесь построить в своей компании? Может быть, вы поступите как двое наших клиентов, нарочно набравших сотрудников с учеными степенями в надежде на будущие инновации? Если так, вам нужно включить высокий уровень интеллекта в списки профессиональных качеств для всех должностей. Или же вы, подобно Аарону Кеннеди, на собственном горьком опыте убедились, что для вас важнее всего коммуникабельность и решительность? Тогда лучше включить именно эти два пункта во все списки профессиональных качеств для всех должностей, от высшего руководства до рядовых сотрудников.
Не бойтесь записывать и такие пункты, которые кажутся очевидными даже слепому. В горячке нехватки кадров можно упустить и более важные вещи. Но если культура компании и система ценностей будут стоять во всех списках требований к кандидатам, вы гарантированно избежите ошибки и не возьмете на работу человека, не способного проникнуться духом коллектива.
Когда Марк Гэллоугли и Джефф Аронсон в 2007 г. основали компанию Centerbridge Partners, они сумели собрать самый большой стартовый инвестиционный фонд в истории: 3,2 миллиарда долларов. И что впечатляет не меньше: более 90 % нанятых ими сотрудников сумели распорядиться этим богатейшим фондом с талантом и успехом игроков А – несмотря на то что команда была набрана с нуля в первый год существования фонда. Как им это удалось? Благодаря тщательно составленному списку критериев, по которому Centerbridge Partners набирала сотрудников, легко воспринимавших как стратегию компании, так и ее культуру.
«Те 90 % успешных сотрудников, которые оказались в нашей команде, пришли к нам не случайно, – вспоминает теперь Гэллоугли. – Мы совершенно ясно давали понять всем кандидатам, какого рода люди нам нужны».
В листе целей Centerbridge Partners указывалось: любой профессиональный участник инвестиционного процесса обязан уметь завоевывать доверие и уважение своего коллектива, а не добиваться хорошей работы угрозами. Инвестиции – настолько напряженный и сложный род деятельности, что повысить продуктивность угрозами здесь невозможно – необходимо, чтобы сотрудникам нравилось работать. И основатели компании не ходили вокруг да около. В их листах целей в первых пунктах значилось «уважительное обращение с окружающими» и «взаимное доверие».
Эти пункты из листа целей прошли серьезную проверку, когда стало известно, что вполне благополучный по всем другим пунктам кандидат замечен в грубом обращении и с коллегами, и с клиентами. Он отлично выполнял свою работу, но получал выговоры за «неоднократное употребление ненормативной лексики» во время переговоров с адвокатами противоположной стороны.
Джеффу Аронсону этого было вполне достаточно. «Одна из важных составляющих успешного рекрутинга – смелость применить общие правила даже к самым ярким талантам в том случае, если кандидат не подходит, – говорит Джефф. – Это было одно из самых трудных решений, принятых нами в течение первого года: не брать на работу несомненно одаренного менеджера из-за того, что его неуживчивый характер способен нанести вред всей компании».
Лист целей – лучший страж внутренней культуры вашей организации. Он сохранит на бумаге те неписаные правила, которые определяют лицо вашей компании, и дает гарантию, что вы будете помнить о них каждый раз, принимая решение о кандидате. Он сторицей окупит потраченное на его составление время.
От листа целей к стратегии
Еще одно достоинство листа целей – то, что это не просто очередной документ, используемый для рекрутинга.
Это калька, по которой будет выстроен мост между стратегией в теории и действиями на практике. Именно лист целей делает из ваших бизнес- планов расписанный по ролям сценарий и помогает наладить деловые отношения между членами команды, объединенными общей культурой и имеющими четкое представление о том, чего вы от них ждете. Нетрудно понять, почему лист целей – столь важный инструмент в деле подбора кадров.
На содержание листа целей влияет стратегия вашей компании. Возможно, ваши планы отличаются ежегодной цикличностью, соответственно изложенной в бизнес-планах на следующий год. Еще полвека назад Питер Друкер ввел понятие «программно-целевое управление», и с тех пор концерны постоянно выплачивают свою неизбежную подать за перевод ежегодных бизнес-планов в понятные цели и бюджеты, однако организации редко тратят средства на то, чтобы конкретизировать ожидаемые результаты по достижении общих целей для каждого
Выступая с речью на открытии конференции, организованной журналом Fortune пару лет назад, мы обратились к двум сотням лидеров мирового бизнеса, собравшимся в зале, со следующим вопросом: «Сколько из вас располагают письменными возражениями к вашим бизнес-планам?» В ответ подняли руки едва ли 10 % из присутствующих. То есть один из десяти! Но как прикажете сотрудникам догадаться, что следует считать самым важным или к чему нужно приложить максимум усилий, если вы даже понятия не имеете о том, что их смущает? И со своей стороны – как вы поймете, что подчиненные действительно выкладываются по полной? Просто удивительно, как мало менеджеров считают необходимым пользоваться письменной критикой.
