противоположную: «Это был соискатель на вакансию одного из высших руководителей компании, а не моей группы, – вспоминает он. – Мы с ним летели на самолете из Торонто в Техас. И вот этот парень заявил стюардессе, что у него есть только канадские деньги, хотя я мельком видел, что у него в бумажнике были и доллары США. А он подмигнул мне и купил выпивку за канадскую валюту. Это случилось в тот период, когда авиакомпании производили обмен один к одному, хотя на самом деле американский доллар был на 30 % дороже.
Меня покоробила его уловка, и его принял на работу кто-то другой из нашей компании. Оказавшись у власти, этот парень взялся за своих подчиненных, работавших с клиентами, и не моргнув глазом пересмотрел все условия их найма. Он не продержался на своем месте и двух месяцев. В этом случае именно интуиция указала на нечто важное, не замеченное нами ни в резюме, ни на собеседовании, ни в рекомендациях».
Отборочное интервью поможет быстро сократить список кандидатов до минимума, с которым вы будете готовы работать дальше. В какой-то момент в нем остается от двух до пяти кандидатов – это значит, пришло время пускать в ход тяжелую артиллерию на следующем этапе ваших интервью.
Квалификационное интервью: схема для выбора
Отборочное интервью поможет отделить зерна от плевел, однако это не настолько точный инструмент, чтобы обеспечить вам 90 % попадания в «десятку». Чтобы сделать свой выбор более эффективным, необходимо перейти к квалификационному интервью.
Квалификационное интервью по методу топгрейдинга играет основную роль на этапе выбора. Чтобы принять взвешенное решение и быть в нем уверенным, нужно пройти долгий путь и открыть такие эпизоды из чьей-то карьеры, которые идеально впишутся в рамки вашего листа целей.
Согласно тысячам анализов данных, собранных психологами на предприятиях на протяжении 50 лет, этот вид интервью – самый надежный и проверенный. Один из пионеров в этой области – Брэд Смарт, отец Джеффа. Брэд и Джефф в соавторстве выпустили статью о том, как сделать организацию компанией высшего класса (Topgrading the Organization[19]). Брэд не остановился на этом и написал книгу Topgrading, в которой описал свой подход к талантливому менеджменту.
В беседе с нами Брэд Смарт рассказал, как 30 лет назад он пришел к использованию такого рода интервью: «Написав докторскую диссертацию, я в течение двух лет работал с группой психологов, специализировавшихся на менеджменте. Тогда-то я и составил эти интервью для потенциальных менеджеров. В то время мне едва исполнилось 25 лет, и я чувствовал себя слишком неуверенно из-за отсутствия опыта. Конечно, это побуждало меня задавать гораздо больше вопросов, чем требовалось.
Однажды я присутствовал на интервью, которое брал мой старший коллега. Он делал это в течение часа и под конец спросил, нет ли у меня каких-то дополнительных вопросов. Вопросы были, и даже очень много. Мы подробно прошлись по всей его карьере, и он рассказал мне множество историй как о своих успехах, так и о неудачах. Позже мой коллега изучил наши отчеты и объявил, что его отчет по сравнению с моим просто ужасен. У него были какие-то общие фразы, а в моем – факты и истории, подтверждавшие выводы».
Главное, что открыл тогда Брэд Смарт, – что факты и случаи из карьеры кандидата позволяют представить, как он поведет себя в будущем.
«Эти эпизоды дают ответы на многие вопросы, – заключил Брэд, – и в итоге не составляет труда определить сильные и слабые стороны любого человека. Они сводят на нет все попытки кандидата приукрасить свои достоинства и замаскировать недостатки. И если вы обнаружите эпизод, когда кандидат достиг успеха, будучи в шаге от провала, то без сомнений решите, что это ваш человек».
1. Для какой работы вас наняли?
2. Какими достижениями вы гордитесь больше всего?
3. Случались ли у вас на работе очевидные провалы?
4. Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать? Отдельно.
– Как звали вашего босса и как правильно пишется его имя? Как вам работалось с ним? Что он назовет в числе ваших положительных и отрицательных качеств?
– Как вы разделили доставшуюся вам команду на игроков А, В и С? Что вы изменили в их работе? Вы кого-то наняли? Вы кого-то уволили? Как бы вы разделили команду на группы игроков А, В и С к моменту вашего увольнения?
5. Почему вы ушли с прежней работы?
Мэтт Левин из компании Bain Capital описывает это так: «Руководитель делает ошибку, если не желает тратить время на то, чтобы выслушать
