протяжении многих лет. Они выбирают модель, не задумываясь о ней, не тестируя ее, не анализируя стратегические преимущества. Это упущенная возможность и чудовищная ошибка.
Некоторые самые успешные в мире компании сделали гигантский шаг вперед и революционизировали свои модели монетизации. Например, оплата по факту потребления. Эта модель помогла компаниям, которые предоставляют хостинг и облачные операционные системы, телекоммуникации, транспорт, строительную технику и авиационные двигатели (да, все правильно!), добиться удивительных результатов.
Приведем несколько примеров. Компания Xerox корректировала свою модель на протяжении многих лет, предлагая некоторым клиентам цену за пользование печатными и копировальными устройствами, вместо того чтобы продавать или сдавать в аренду эти устройства. Enercon, немецкий производитель ветровых турбин, устанавливает цену в зависимости от объемов электричества, которое производят его клиенты. Чем больше электричества производит клиент с помощью турбин Enercon, тем больше доход компании. Софтверная компания Adobe, после многих лет успешных продаж программного обеспечения поштучно и с разовой оплатой, перевела львиную долю своей продукции на абонентскую плату в облаке.
Возможно, вы решили, что инновационные модели монетизации – прерогатива новых компаний, не обремененных десятилетиями традиционного мышления. Это не так. Одна из самых радикальных и успешных моделей монетизации родилась в 126-летней компании, которую знает практически любой водитель, – французской Michelin Group. Рассмотрим подробнее.
Уже не одно десятилетие компания Michelin славится высоким качеством своих шин, занимая премиальный ценовой сегмент на всемирном рынке. Но в начале 2000-х годов премиальные цены Michelin столкнулись с огромным давлением со стороны ряда производителей шин, включая стремительно развивающихся китайских и южно-корейских производителей.
Ожидать, что клиенты и дальше будут платить премиальную цену за шины Michelin (особенно автотранспортные фирмы, для которых шины – чуть ли не основная статья расходов), было равносильно тому, что предлагать ездить на дырявых шинах. Большой риск. И правление Michelin прекрасно это понимало. Итак, компания, которая предложила рынку множество инновационных продуктов за свою 126-летнюю историю (например, съемные шины для велосипедов в 1891 году, первые радиальные шины в 1946 году и самонесущие шины 50 лет спустя), решила опереться на стратегию, которую она знала лучше всего: инновация продукции[32]. Компания изобрела новые шины, которые служили дольше, намного дольше. И надеялась, что сможет удержать премиальные цены или даже повысить их. Но конкуренция на рынке шин оказалась неумолимой.
На пороге XXI века компания готовилась запустить новые шины, которые служили на 20 % дольше. Однако глава отдела продаж прогнозировал, что Michelin сможет повысить цену всего на несколько процентов по сравнению с ценой на стандартные шины. Более того, учитывая то, что новые шины продержатся дольше, они сократят спрос на 20 %. Потребителям не придется покупать сверхвыносливые шины Michelin так часто, как раньше. Для компании небольшая надбавка к цене, которая приведет к значительному снижению спроса, не имела смысла.
Перед лицом такой опасности правление Michelin осознало, что им нужны не только качественные шины, но и кое-что получше. Поэтому они переосмыслили свою традиционную модель монетизации – то есть прежнее формирование цены на шины. Новая модель монетизации, которую компания предложила в 2001 году, стала не менее революционной, чем ее выносливые шины: устанавливать цену за мили, которые грузовики проедут на шинах Michelin, а не за количество купленных шин.
Для компании это стало смелым шагом. Michelin назвала новую модель монетизации ТК (сокращенно от тонно-километр) и стала обговаривать цену за километр с транспортными компаниями, контракт за контрактом.
Цена за пройденное расстояние оказалась выгодной и для Michelin, и для транспортных компаний. Новый подход позволил клиентам платить за использование продукта, а не просто за привилегию обладания шинами Michelin. Более того, владельцы транспортных средств смогли эффективно управлять своими расходами в благополучные и тяжелые времена, зная, что если разразится кризис и спрос на перевозки упадет, они будут платить меньше за те же шины, так как цена установлена за пройденные километры, а не за шины.
Michelin взяла на себя расходы за проблемы с продукцией; если шины портились раньше, чем было заявлено компанией, Michelin брала риск на себя. С другой стороны, когда шины работали дольше, чем ожидалось, например, на 20 % дольше, чем раньше, Michelin получала на 20 % больше дохода.
Новая модель монетизации позволила компании извлечь максимальную прибыль из своего изобретения – то есть монетизировать шины, которые служат намного дольше, чем шины предыдущего поколения. И компания убедила клиентов в том, что новомодные шины достойны своей премиальной цены без дополнительных расходов на продажи и маркетинг.
Michelin просто изменила свою модель монетизации. Блестящий ход. Вскоре компания получила самую высокую прибыль в отрасли; к 2011 году доход до уплаты налогов и процентов оказался на 25 % выше, чем у Bridgestone и в три раза выше, чем у Goodyear[33].
Инновационные модели монетизации: правило, а не исключение
В начале XXI века такие инновационные модели монетизации, как у Michelin, появились и в других отраслях. Одна из них – $360-миллиардная софтверная отрасль[34], где прочно обосновалась модель «софтвер как услуга». В строительстве такую технику, как экскаваторы и тракторы, стали оборудовать сенсорами, которые предупреждают, если есть риск поломки (чтобы клиенты успели починить их). Это требует переосмысления модели монетизации. Если вы берете почасовую плату за работу механика, который должен починить оборудование на месте, вы лишитесь
