Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

проблемы обычно бывают только четырех видов, и к ним можно подготовиться: (1) рынок не понимает ценности вашего продукта или вы плохо ее объяснили; (2) конкуренты обходят вас, потому что у них низкие цены; (3) конкурент выпускает схожий продукт; (4) независимо от действий конкурентов продажи ниже плана.

Быть терпеливым – не значит сидеть сложа руки. Компания должна немедленно предпринять определенные действия, чтобы определить причину низких продаж. Нужно создать оперативную группу, куда должны войти представители всех ключевых отделов компании – продаж, маркетинга, финансов, разработки продукта, производства и т. д. Первая задача оперативной группы – обозначить причины проблемы.

Что если конкуренты предлагают более низкую цену? Такое недавно произошло с производителем промышленных товаров. Компания попросила нас определить причины катастрофически низких продаж нового товара. Мы проанализировали все. Оказалось, что конкурент уже успел снизить цены. В ожидании появления нового продукта нашего клиента конкурент предложил огромные временные скидки при высоком объеме продаж. Когда продукт нашего клиента вышел на рынок, покупатели уже запаслись конкурентным товаром за низкую цену, и для нового товара у них не осталось места – даже если он был лучшего качества.

Или же ваши низкие продажи могут быть вызваны проблемами с функциями продукта, каналом распространения, информированностью рынка или с качеством. Если вы правильно выстроили ценовую стратегию, то, скорее всего, проблема связана не с ценой. Но придется проанализировать все факторы, чтобы найти причину низких продаж.

BMW сделала это в 2001 году. Компания обнаружила причину низких продаж нового седана 7-й серии, которая заключалась в том, что европейские потребители посчитали машину уродливой. (Американцы не разделяли их мнение.) BMW решила не снижать цену. Если людям не нравится машина, они не станут ее покупать, даже если она станет на 10 % дешевле. Вместо этого BMW снизила план продаж – а не цену, и сразу же приступила к работе, чтобы обновить дизайн в кратчайшие сроки.

2. Не ограничивайтесь ключевыми показателями эффективности и проводите мониторинг ежемесячных результатов. Чтобы оценить выход нового продукта на рынок, большинство компаний отмечают только финансовые ключевые показатели эффективности (KPI)[64] – как правило, это объем производства, доход и прибыль. Этого метода оценки не достаточно. Необходимо отслеживать продажи, клиентские показатели и операционные показатели, чтобы держать руку на пульсе вашего продукта после выхода его на рынок. KPI продаж (такие как коэффициент прибыли и убытков, процентное отклонение конечной цены от запланированной, цена как причина прибыли/убытков и т. д.) обеспечат вас важнейшей информацией о работе команды продаж.

Если вы потеряли слишком много клиентов, или ваши продажи значительно отклонились от плана, или если ваши продавцы жалуются, что цена – единственная причина, по которой они теряют клиентов, то, возможно, проблема – в подготовке торговой команды. Или придется пересмотреть ценовую политику.

Такие KPI, как число эскалированных сделок (когда цену одобряет вышестоящее лицо в организации), изменение цен в связи с эскалацией сделок и число отклоненных эскалированных заявок, прольют свет на эффективность ваших продаж. Если одобренные цены соответствуют запрошенным, то ваши торговцы стремятся любыми средствами заключать сделки. Здоровая эскалация всегда содержит элемент сопротивления, когда цены меняются, как минимум, на 30–40 %.

Кстати, не исключайте вероятность того, что ваша цена не достаточно высокая. Число эскалированных сделок – важный KPI. Если их слишком мало, это указывает на то, что торговцам слишком легко продавать ваш продукт. Придется подумать, не занизили ли вы цену.

Золотое правило: максимум 20–30 % сделок (в зависимости от отрасли) должны быть эскалированы. И наконец, такие KPI, как ценовые различия по сегментам потребителей и частота использования функций вашего продукта потребителями, указывают, работает ли ваша стратегия сегментации и представляет ли ваш продукт ценность для потребителей.

3. Регулярно проводите «разбор полетов». Нужно проанализировать причины выигрышных и проигрышных сделок. Соберите межфункциональную команду из специалистов по продажам, маркетингу, ценообразованию, финансам, производству, которая участвовала в сделке. Цель – подробно разобрать сделку, чтобы понять, правильно ли применялись стратегии продукта, цены и ценностные сообщения. По ходу разбора можно отметить проблемные места и, главное, успешные решения, которые можно применить в следующих сделках. Это важный шаг; он объединяет команду продаж и демонстрирует положительный опыт. Однако разбор полетов нужно оформить в виде обучающего мероприятия, чтобы исключить негативные последствия для того или иного отдела или группы. Вам нужны открытая и честная оценка происшедшего и анализ того, что можно было бы сделать, то есть вы не должны тыкать пальцем, ища виновных.

4. Терпеливо удерживайте цены: пусть ваша команда предложит три неценовых решения, прежде чем одобрять снижение цен. Спонтанные ценовые реакции – обычно снижение цен – типичная проблема после выхода на рынок. Это вполне понятная, но абсолютно неверная реакция. Если продажи не дотягивают до плана или, скажем, конкуренты предложили скидки, компания ищет быстрое решение. Снизить цены – казалось бы, идеальный вариант: это можно сделать немедленно, без дополнительных вложений, и сразу же получить результат. Однако, как мы объясняли в этой главе и в других главах книги, это крайне недальновидно. Вы серьезно рискуете.

Умение проявить терпение и не трогать цены – важное качество для каждой организации. Но при всей своей простоте это самая редкая