способность, встречающаяся у топ-менеджеров. Чтобы сохранить терпение, предлагаем эффективный метод: прежде чем получить одобрение для снижения цен, пусть ваша команда сформулирует три неценовые альтернативы. Если команда все же предлагает снизить цены, то она должна объяснить, почему этот шаг лучше, чем неценовые варианты решения.
Неценовые шаги – это, к примеру, провести активную рекламную кампанию или добавить ценность продукта. Можно предложить клиентам усовершенствованный продукт за ту же цену. Это поможет не прибегать к скидкам. Даже если вы снизите цену, нужно получить от клиентов что-то взамен. Например, договор на более длительное сотрудничество, большой объем заказа, доступ к организациям, которым вы еще не предлагали свою продукцию, рекомендации или совместные пресс-релизы. Или что-то другое – ценность в обмен на ценность.
Телекоммуникационная фирма Латинской Америки ввела правило: менеджеры обязаны предложить три неценовых решения, прежде чем снижать цену. Член совета директоров компании заявил: «Это простое правило оказало колоссальное влияние на нашу компанию и установило нужную дисциплину. Это просто и понятно всем».
5. Прежде чем менять цену, проведите «боевые учения»: подумайте, как конкуренты отреагируют на ваши действия. Это еще один простой способ избежать спонтанного снижения цен. Запишите, какой реакции вы ожидаете со стороны основных конкурентов. Затем обдумайте свои действия после их реакции: запланированный объем продаж, доля рынка, прибыль и т. д. Если вы выстроили бизнес-кейс по принципам, перечисленным в главе 9, вы сможете прогнозировать реакцию конкурентов.
Если «боевые учения» показывают, что вас не ждет ничего хорошего после снижения цен в ответ на атаку со стороны конкурентов, то не снижайте цены. Найдите другое решение. Зачем ухудшать ситуацию? Это простой здравый смысл, однако вы удивитесь, сколько компаний даже не пытаются прогнозировать реакцию конкурентов. Если бы они играли в шахматы, то проиграли бы уже через несколько ходов.
6. Неожиданно высокие продажи могут быть признаком серьезной проблемы. Это очень тяжело признать, здесь нужен такой же дисциплинированный подход, как при неожиданно низких продажах.
Вы запускаете новый продукт, и происходит удивительное: продажи намного превышают ожидания. Пора праздновать? Не спешите. Возможно, у вас крупные неприятности – вероятно, вы занизили цену и потеряли значительную прибыль. Вы неверно оценили размер рынка, как PlayMobil, когда спрос превзошел предложение? Или у вашего главного конкурента проблемы с производством?
Конечно, если продажи превзошли ожидания, есть причина радоваться. Именно поэтому многие компании вообще не считают это проблемой или не анализируют ее причины. Однако слишком высокие продажи нужно проанализировать так же подробно и тщательно, как слишком низкие продажи. Итак, снова понадобится межфункциональная команда, чтобы выявить основные причины неожиданного успеха. Затем составьте план решения «проблемы». Если ваш продукт принес больше ценности клиентам, чем ожидалось, поднимите цену. Но аккуратно, в несколько этапов.
Мы часто такое наблюдали. В 1970-х годах компания Mercedes представила на рынке новую модель SL. Ее раскупили через несколько месяцев, а заказов набралось на два года вперед! Mercedes быстро усвоила ошибки: цена на новую модель оказалась занижена на 20 %. Однако цену можно было поднять только на 3–5 % в год. Поэтому пришлось ждать несколько лет, прежде чем удалось достичь оптимального ценового уровня. Mercedes лишилась сотен миллионов долларов.
Этот пример показывает, как важно с самого начала установить правильную цену. Иначе (когда цена значительно и без всяких причин занижена) поэтапное повышение цены нужно сопровождать небольшими улучшениями продукта, которые оправдывают рост цен.
Можно также убедить клиентов согласиться на бо?льшие сроки доставки. Но этот процесс включает в себя, к примеру, регулярное обновление статуса заказа. Смысл в том, чтобы привязать к себе клиентов как можно прочнее и не уступать продажи конкурентам только из-за того, что вы не можете угнаться за спросом на ваш продукт. Или же можно увеличить производство премиум-версии продукта и сократить производство базовой версии.
Но в целом будьте осторожны, чтобы не завысить цену. Клиенты возненавидят вас, а конкуренты ухватятся за возможность обойти вас, предложив более низкую цену. Или же вы можете ускорить разработку продукта следующего поколения и компенсировать цены на будущих выпусках.
Ценовые войны: единственный правильный шаг – не участвовать в них
Ценовые войны – это гонка, кто больше снизит цену. Не начинайте ценовые войны и никогда не делайте первый шаг. В конечном счете в ценовой войне есть только один победитель – производитель с самыми низкими расходами. И, скорее всего, это не вы.
Ценовые войны несут смертельные последствия для новых продуктов, однако, как показывают наши исследования, менеджеры не только часто используют их, но и отрицают факт участия в них. В нашем Глобальном ценовом исследовании 2014 года 83 % компаний испытывали возрастающее ценовое давление на протяжении двух лет. Главная причина: конкуренты с низкими ценами – либо из новичков, либо из действующих игроков. Это давление подогревает ценовые войны.
Все ненавидят ценовые войны, но никто не хочет признаться, что именно он все начал. 58 % участников исследования признались, что ведут ценовую войну. (Примерно 19 % наблюдали ценовую войну в своей отрасли, но утверждали, что она не коснулась их.) 90 % тех, кто участвовал в войне, обвиняли во всем конкурентов. Всего 5 % признались, что сами инициировали ценовую войну намеренно, и еще 5 % сказали, что начали войну случайно.
С логической точки зрения невозможно, чтобы почти в 90 % случаев ценовая война велась только другой стороной. Это неумение признавать свои ошибки. На самом деле в войне участвуют как минимум двое.
