Учитывая это, генеральные директора и другие бизнес-лидеры могут обучить свою команду относиться к ценовым войнам с большой осторожностью и не поддаваться страху. В основе этого страха лежит непонимание: конкурент А хочет нанести ответный удар конкуренту Б, потому что Б увел у него клиентов. Конкурент В воспринимает это как акт агрессии, так что А и Б приходится обороняться.
Чтобы избежать такого непонимания, нужна информированность. Нужно четко понимать причины ценовых изменений конкурентов. Лидеры должны объяснить своим командам неблагожелательные последствия ценовых войн.
Чтобы избежать сюрпризов, ведущих к снижению цен, регулярно обновляйте модели и прогнозы с помощью актуальной рыночной информации, и пусть ваши люди придерживаются этих прогнозов. Причем тут не обойтись без прогноза ценовой эластичности.
Резюме
Утратить ценовую интегральность нового продукта – значит снижать цены без причины или слишком рано, когда продажи ниже, чем ожидалось. Это разрушает прибыль, пожизненную ценность клиентов и ваш бренд.
Чтобы сохранить ценовую интегральность, нужен межфункциональный подход для диагностики проблемы. Возможно, проблема вообще не в цене. Может, дело в том, что вы не сумели рассказать клиентам о ценности вашей продукции, или проблема с качеством, подготовкой продавцов и т. д. Не обязательно, что вы ошиблись с ценой.
Проявите терпение. Успешные новаторы учат свои команды, как избегать ценовых и коммуникационных проблем, которые тормозят продажи нового продукта. Они не одобряют снижение цен, до того как команда предложит минимум три неценовых решения проблемы.
Если спрос на продукт значительно превосходит предложение, тщательно проанализируйте «проблему». Если анализ покажет, что можно увеличить цену, делайте это поэтапно. Слишком резкий скачок цен может вызвать негодование клиентов.
И главное – лидеры-новаторы всеми силами избегают ценовых войн. Они понимают, что это скользкий путь – снижать цены в ответ на снижение цен конкурентов. Только тот, у кого самые низкие затраты, может выиграть в такой войне.
Вопросы, которые должен задать генеральный директор
1. Если продажи ниже прогноза, каковы причины? Как мы их нашли?
2. Как предложенные меры решат наши проблемы?
3. Восприятие нашего продукта на рынке (клиентами, партнерами и т. д.) соответствует нашему восприятию на стадии разработки и составления бизнес-кейса? Если нет, что мы делаем, чтобы исправить ситуацию?
4. Если конкуренты снизили свои цены, то почему они приняли такое решение? Какую цель они преследуют?
5. Какую стратегию выбрать? Если мы решили снижать цены, то какие неценовые решения мы обсудили? Какую ответную реакцию конкурентов можно ожидать? Что произойдет после того, как конкуренты сделают свой ход?
6. Был ли наш отдел продаж подготовлен для выхода товара на рынок? (Как они отреагировали на действия конкурентов?)
Часть третья
Истории успеха
Глава 13
Учимся у лучших
В ПОСЛЕДНИХ ДЕВЯТИ ГЛАВАХ мы рассказывали о работе реальных компаний, чтобы иллюстрировать девять шагов разработки нового продукта на основе цены. Мы на примерах показали, какие преимущества получают компании, когда монетизируют инновации по этим принципам, – дополнительный доход, высокая прибыль, новые удачные инновации и преданность клиентов.
В этой главе мы предлагаем конкретные примеры семи компаний, которые с большой выгодой для себя применяют принцип разработки продукта на основе цены.
Наши примеры – гремучая смесь. Тут есть B2B– и B2C-компании, традиционные инновации и революционные – из самых разных отраслей, включая автомобилестроение, программное обеспечение и фармацевтику.
Начнем с Porsche, о которой вы уже читали в нашей книге. Это рассказ о двух чрезвычайно успешных продуктах, которые позволили компании вырваться из ниши спортивных автомобилей: кроссовер Cayenne и седан Panamera.
Вторая на очереди – LinkedIn. Мы расскажем, как LinkedIn развивала свою сеть деловых контактов, включая инструменты рекрутинга. Причем развитие действительно получилось уникальным – доход увеличился в 36 раз за пять лет.
Третий пример – Drager Safety. Эта компания производит оборудование для обнаружения взрывоопасных газов под землей – в шахтах и канализации. Вы узнаете, как компания применяла правила, перечисленные в этой книге, чтобы выпустить на рынок новый газовый детектор.
Затем мы заглянем под капот Uber – компании, которая не нуждается в представлении. Если вы один из миллиона людей, которые заказывают такси через популярное мобильное приложение Uber, то вы уже знаете, как это устроено. Но мы не станем ограничиваться приложением и покажем, что сама модель ценообразования Uber – инновация.
