Пятый пример – компания, намного старше Uber: Swarovski, австрийский производитель кристаллов класса люкс. Мы расскажем, как она модернизировала процесс разработки продукции, перекроив основные принципы работы и капитализации продукции.
Следом за Swarovski мы познакомим вас с историей Optimizely. Ее основатели могут смело утверждать, что помогли президенту Обаме баллотироваться на второй срок. Optimizely – SaaS-компания (софтвер как услуга), которая помогает организациям тестировать и персонализировать свое онлайн- присутствие. Пример Optimizely будет полезен стартапам, которые ищут эффективный способ оценить потенциал рынка для нового продукта или услуги, определить, каких характеристик от него ждут клиенты и какую цену следует установить.
Наш последний кейс – инновационная фармакологическая компания. Мы объясним, как она радикальным образом пересмотрела коммерческую целесообразность своих новых лекарств. Из соображений конфиденциальности мы не будем раскрывать ее название.
Porsche: покидаем гоночную трассу, чтобы создать два успешных автомобиля
Подход Porsche к разработке продукции – идеальное воплощение принципов этой книги. История немецкого автопроизводителя демонстрирует, как топ-менеджеры могут создать вполне прибыльные инновации за рамками своего основного бизнеса.
На протяжении двадцати лет, что мы работали с Porsche, компания так целеустремленно следует правилу «разрабатывать продукт на основе цены», что оно стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. За это время компания показала впечатляющий рост и непрекращающийся процесс инноваций (и это не случайность) – со стабильно высокой прибылью. По сути, если говорить о прибыли на каждую проданную машину (до выплаты налогов и процентов), Porsche занимает первое место в автомобильной отрасли[65].
В 2013 и 2014 годах по операционной марже компания превзошла трех намного более крупных немецких автопроизводителей – Audi, BMW и Mercedes[66]. И хотя Porsche кажется довольно небольшой компанией, ее доход в 2014 году ($19 млрд) обеспечил ей место в первой половине списка Fortune 500.
С самого основания в 1948 году Porsche славилась только одним типом машин – скоростными спорт-карами. Поэтому появление кроссовера Cayenne в 2002 году казалось большим риском. Однако мало кто из отраслевых обозревателей знал об исследованиях по ценообразованию и разработке новой продукции, которые провела Porsche перед тем, как вывести Cayenne на рынок. И мало кто подозревал, что Cayenne – не рискованная инновация, а рациональное расширение ассортимента Porsche.
Компания посеяла семена для оглушительного успеха Cayenne – а позже и Panamera (рис. 28), четырехдверного седана семейного типа класса люкс, выпущенного в 2009 году, на стадии предварительной разработки продукта. Топ-менеджеры Porsche поручили разработчикам обеих моделей определить, какие функции, параметры, усовершенствования и другие характеристики автомобиля ценят клиенты и сколько они готовы заплатить за все это. Этот принцип монетизации сыграл решающую роль в успехе Cayenne и Panamera.
О каком же успехе мы говорим? Cayenne стал бестселлером Porsche. В 2015 году компания продала в два раза больше Cayenne, чем модели 911 (примерно 73 000 против 32 000)[67].
Panamera тоже пользуется популярностью последние пять лет. Porsche продала примерно 22 000 Panamera в 2014 году, на 1000 больше, чем родстер Boxster (рис. 29) и Cayman (рис. 30) в том же году.
Вот как Porsche добилась двойного успеха.
Примерно за четыре года до появления Cayenne и Panamera компания провела первоначальное исследование, включая качественные телефонные опросы потенциальных клиентов на основных рынках.
Исследования Porsche подтвердили то, на что надеялась компания: клиенты считают, что кроссовер и седан Porsche не будут противоречить имиджу бренда и не нанесут ущерб репутации производителя одних из лучших спортивных автомобилей. Кроме того, исследование предоставило подробную информацию о потребителях, которую Porsche использовала для корректировки каждой концепции. К примеру, потенциальные клиенты Panamera хотели полноразмерный седан с вместительным багажником, но при этом со всеми традиционными для Porsche характеристиками (то есть спортивностью).
Рис. 28. Porsche Panamera
Анализ клиентской базы также помог Porsche определить подходящее ценовое позиционирование для двух марок – то есть ценовой диапазон, а не конкретную цифру. По данным исследований, на Cayenne можно было сделать значительную надбавку по сравнению с другими кроссоверами. Что касается Panamera, то компания узнала, что можно позиционировать эту модель в верхнем пределе люксового сегмента (как Mercedes S-класса) и, таким образом, намного выше уровня Mercedes CLS (четырехдверного купе Mercedes примерно того же размера, что Panamera, но на 15 % дешевле, чем S- класс). Хорошие новости.
Наконец, каждое исследование снабдило компанию важной первичной информацией о рыночном потенциале и ключевых потребительских сегментах обеих машин. Например, многим нравился бренд Porsche, и они с радостью приобрели бы спортивную модель 911, но не могли себе позволить машину «просто для развлечения». А благодаря Cayenne и Panamera поклонники Porsche могли выбрать для себя семейный повседневный автомобиль любимого бренда. Более того, владельцам модели 911 не придется ездить по семейным делам на машинах других брендов; все машины в их гараже могут быть Porsche.
