кроме Китая, демонстрируют весьма скромный рост. Линейка моделей основных автопроизводителей довольно обширная. По сути, конкуренты Porsche обременены моделями автомобилей, которые отбирают рынок у своих же моделей. Но с точки зрения Porsche добавлять новые продукты, которые не увеличивают общие продажи, – это, как говорят немцы,
Бизнес-кейсы Cayenne и Panamera – абсолютно живые документы, постоянно обновляющиеся. Компания даже возвращается к бизнес-кейсу после выхода продукта на рынок, чтобы проверить точность прогноза продаж и сделать выводы для будущего процесса разработки новых продуктов.
Анализ клиентской базы показал, что новые кроссовер и седан семейного типа вызовут бурный интерес. Потенциальные клиенты признались Porsche, что не будут скупиться на обе модели; они видели в этих машинах настоящую ценность. Поэтому Porsche решила выпустить обе модели только премиум- класса с восьмицилиндровым двигателем. И только через год компания предложила рынку менее дорогие шестицилиндровые модели.
Это позволило Porsche снять сливки с соответствующего рыночного сегмента – с клиентов, которые хотели первыми заполучить спортивный кроссовер и седан семейного типа от Porsche. Этим клиентам пришлось платить больше, даже если они не нуждались в восьмицилиндровом двигателе.
Задачи топ-менеджеров: внедрить принципы монетизации новой продукции в корпоративную культуру.
Топ-менеджеры Porsche, включая генерального директора и весь совет директоров, активно продвигали принцип разработки продукта на основе цены. Благодаря их дискуссиям и действиям этот инновационный подход стал неотъемлемой частью корпоративной культуры – ее ДНК.
Компания давно называла своим ДНК «принцип Porsche». Согласно этому принципу нужно «всегда все делать по максимуму… превращать блестящие характеристики в скорость и успех – самым оптимальным способом». Но чтобы монетизация инноваций стала частью этой философии, топ-менеджеры Porsche знали, что придется регулярно подавать пример.
Как они это сделали? Когда разработчики компании взялись за проект Cayenne, топ-менеджеры арендовали и протестировали автомобили конкурентов, чтобы самим ознакомиться с их характеристиками в реальных условиях – на дороге.
На своих тест-драйвах, в фокус-группах и при других исследованиях топ-менеджеры Porsche активно общались с участниками, чтобы получить обратную связь. Кроме того, они внимательно посмотрели все видео фокус-групп и вернулись к команде разработчиков продукта с конкретными предложениями. Их действия показали сотрудникам компании,
Рис. 31. Porsche Macan
Такой интерес и поддержка со стороны руководства относительно анализа потребительской базы (ценностей потребителей и их готовности платить) – редкое явление среди автопроизводителей, а мы знакомы с большинством из них. Топ-менеджеры также распорядились, чтобы все относящиеся к проекту отделы – продаж, маркетинга, производства, стратегии, постпродаж, анализа рынка, финансов, управленцы и т. д. – были представлены в новой проектной команде. С таким подходом все аспекты монетизации получали целостную оценку, а при возможности и количественную. Решения, направленные только на выполнение задач определенных отделов, но противоречащие общей задаче Porsche, сразу же отметались.
Наконец, команды должны были представить стратегии монетизации для Cayenne и Panamera совету директоров. Это тоже недвусмысленно демонстрировало разработчикам продукции, что совет осознает, насколько важны новые модели и их стратегии монетизации. Само собой разумеется, что это также помогло командам получить время и деньги, необходимые для разработки продукции и правильного ценообразования.
И они были правы: в 2014 году Porsche продала в два раза больше неспортивных автомобилей (примерно 135 000 Cayenne, Panamera и нового кроссовера Macan (рис. 31)), чем спортивных и родстеров, с которыми ее ассоциировали на протяжении 70 лет.
Porsche – пример того, как компания преобразила себя через дисциплинированные инновации. Она добилась успеха благодаря смелым, масштабным решениям, опираясь на доскональное изучение потребностей, ценностей и готовности клиентов платить.
LinkedIn: монетизация крупнейшей в мире сети профессиональных контактов
Сайт компании LinkedIn был запущен в 2003 году из гостиной предпринимателя Рида Хоффмана в Кремниевой долине. «Предоставляя талантливым людям практически безграничные возможности», сайт вырос до 400 млн пользователей во всем мире. Главный фактор успеха LinkedIn – ценности и принципы, на которых основываются повседневные решения. Генеральный директор Джефф Вайнер объясняет: «У нас шесть основных ценностей, и самая важная из них – пользователи – на первом месте. Мы, как компания, имеем значение, только если создаем ценность для наших пользователей»[68].
В городке Маунтин-Вью (Калифорния) компания начала работу с конкретной цели – создать благоприятные экономические возможности для всего работающего населения. LinkedIn достигла цели, предоставив своим пользователям платформу, через которую они связываются друг с другом, находят работу и делятся знаниями.
Изначально услуги были бесплатными, однако LinkedIn обозначила абсолютно четкие цели монетизации. С самого начала команда ставила на первое место пользователей сети, добавляя ценность и монетизируя эту ценность. Стратегия принесла внушительные результаты: на сегодняшний день LinkedIn оценивается в $3 млрд и действует в 200 странах.
С самого первого дня LinkedIn решительно сосредоточилась на ценности для пользователей. Результаты этого принципа отразились в успехе компании.
