Приведем примеры нескольких продуктов, которые принесли прибыль LinkedIn, начиная с продукта, позволившего пользователям отправлять личные сообщения через платформу LinkedIn.
Разработка и ценообразование системы электронных писем. Став крупнейшей сетью профессиональных контактов, LinkedIn обеспечила себе массу конкурентных преимуществ. Одно из них – возможность контактировать с людьми, с которыми вы лично не знакомы, но хотите сотрудничать. Эта возможность получила название InMail.
С момента внедрения системы InMail она стала премиум-услугой. Изначальная цена $10 казалась высокой. Однако LinkedIn была уверена, что писать письмо тому, кого вы не знаете, – это привилегия. Выяснив у пользователей, что они действительно ценят эту услугу (и готовы платить за нее), LinkedIn вывела новый продукт на рынок.
Между прочим, высокая цена принесла пользователям ряд положительных факторов. Премиальная цена позволила обеспечить высокое качество рынка и высокие стандарты услуги. Если бы система InMail была бесплатной, спам заполнил бы почтовые ящики пользователей, из-за чего пострадала бы ценность социальной сети. То есть в данном случае высокая цена
Прежде чем выйти на рынок, принцип «пользователи важнее всего» побудил команду LiknedIn сделать еще один шаг вперед – понимая, что пользователи чувствуют себя некомфортно, когда отправляют письма незнакомым людям, команда предложила услугу гарантии ответа. Пользователи будут платить за электронную почту только в том случае, если получат ответ. С таким мощным посылом, демонстрирующим надежность и гарантии InMail, число пользователей значительно выросло. Спустя много лет после выхода на рынок InMail стала основной услугой для пользователей с платной подпиской.
Но на этом история не заканчивается. В январе 2015 года LinkedIn модернизировала политику InMail, снова поставив потребности пользователей на первое место. Число пользователей выросло, и LinkedIn нужно было пересмотреть качество рынка.
Новая политика перевернула изначальный принцип с ног на голову: если пользователь получает ответ на InMail в течение 90 дней, ему не нужно платить. Если ответа нет, придется платить за InMail. Эта политика была создана для того, чтобы рекрутеры не отправляли шаблонные, ничем не примечательные письма, на которые практически никто не отвечает.
Нужно отметить, что LinkedIn изменила политику InMail через 12 лет после появления сайта. Если бы компания изначально запустила InMail с такой политикой, подписчиков оказалось бы слишком мало; в то время у сайта пользователей было не достаточно много. Эта политика имела смысл, только когда LinkedIn стала популярной, а число пользователей выросло до сотен миллионов.
Создавать продукцию для рекрутеров и пользователей. С самого начала компания LinkedIn стремилась монетизировать обе стороны своего двухстороннего рынка. С одной стороны – пользователи, которые создавали резюме-профили и выстраивали профессиональные связи через платформу. С другой стороны – рекрутеры. LinkedIn – один из тех редких двухсторонних рынков, которые монетизируют обе стороны. Большинство двухсторонних рынков монетизируют только одну сторону – то есть упускают возможности!
LinkedIn предоставила рекрутерам то, о чем они мечтали годами: прямой доступ к профессионалам, которые
А что касается пользователей, все больше людей выбирают премиальную подписку: в 2015 году 18 % общего дохода LinkedIn приходилось именно на этих подписчиков. Эти пользователи платят за электронную почту и поисковые инструменты, которые помогают найти работу и наладить деловые контакты.
Как же LinkedIn удалось подняться с нуля до $3 млрд дохода за 12 лет? Ответ блестяще резюмирует Эндрю Фрид, глава Talent Solutions Marketing: «LinkedIn применила жесткий процесс монетизации, внедрила его в корпоративную культуру и сделала основным принципом вывода продукта на рынок».
Джош Голд, глава стратегии ценообразования LinkedIn, рассказывает, как работает новый процесс монетизации инноваций:
Рассмотрим подробнее этапы монетизации.
• Рождение гипотезы. Инновационная команда начинает с того, что определяет пробелы. Вопросы: «В какой области мы можем создать дифференцированную ценность?» и «Какие рынки не освоены?»
• Внутренняя корректировка. Межфункциональная группа внутренних экспертов корректирует и тестирует гипотезу. В этих дискуссиях участвуют отделы маркетинга, продаж, ценообразования и разработки продукции.
• Первичное одобрение клиентов. Затем команда приступает к проверке пригодности, воспринимаемой ценности и готовности платить на целевых рынках. Используются такие методы, как ценностный компромисс, идеальная конфигурация, спонтанная готовность платить, вероятность покупки
