Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

фильтрацию в отделе продаж, и их уже нельзя было назвать информацией из первых рук.

По этим причинам, несмотря на свою ценность, данные отдела продаж не могли стать основой для разработки продукции – так считал Дрюс.

Был и другой, более серьезный недостаток в том, чтобы использовать продавцов для исследования рынка: торговцы приходили в отдел исследований и разработок и говорили, что цену на новый продукт нужно снизить, а качество повысить. Не удивительно. Ни один продавец не хочет, чтобы цена отпугивала клиентов. Однако если цена снизится, то производственные расходы компании тоже придется сократить, иначе низкая цена повлияет на рентабельность.

Продукция конкурентов была еще одним источником данных для отдела разработок. Когда конкуренты добавляли характеристики к своим продуктам, продавцы Drager Safety активно отстаивали необходимость последовать их примеру.

Сложившаяся ситуация стала прекрасным рецептом для избыточных функций. Никто не удосуживался тщательно исследовать ценность каждой характеристики. Весь процесс разработки продукции был не структурирован – отчасти потому, что всех клиентов относили к одному сегменту, и потому, что у компании не было системного способа приоритизировать их потребности.

В результате Drager Safety создавала слишком много продуктов, перегруженных лишними функциями и, как следствие, сложных с технической точки зрения. Доставки клиентам постоянно запаздывали, потому что сложная продукция компании стала настоящим бременем для ее заводов.

Сумбурный процесс производства породил внутренний хаос. Частые изменения в конфигурации продукции сбивали все графики, что расстраивало команду разработчиков. Более того, отдел продаж постоянно уговаривали снизить цены, что, в свою очередь, вынуждало инженеров менять свои проекты, чтобы сократить производственные расходы.

В двух словах, туманный первоначальный этап инновационного процесса приводил к технически сложному, одинаковому для всех клиентов продукту, без каких-либо ограничений (причем список функций постоянно пополнялся), а также расплывчатому торговому предложению и весьма скромной рентабельности.

Как сделать инновационный процесс инновационным

Когда Дрюс возглавил отдел исследований и разработок в 2000 году, он распрощался со старым процессом. Он заставил весь отдел изменить свои привычки и узнавать мнение самих клиентов, а не сотрудников компании.

«Когда на раннем этапе инновационного процесса мы обдумываем монетизацию продукта, это дает нашей компании прекрасную возможность создать нечто потрясающее, – сказал Дрюс и добавил: – Без этого компании обречены на посредственный или откровенно провальный продукт с непомерными амбициями». «Эффективный инновационный подход заключается в том, чтобы выяснить озвученные и неозвученные потребности клиентов», – говорит он. Неозвученные потребности могут стать основой для еще более важных инноваций. «Главное – понять, какую ценность несет ваша инновация клиентам для решения их проблем».

По настоянию Дрюса Drager Safety изменила инновационный процесс. Все начиналось теперь с того, что инженеры и другие члены инновационной команды выходили «в поле» и наблюдали за клиентами. Газовый детектор X-zone 5000 появился именно благодаря тому, что Дрюс сам наблюдал за клиентами, которые добывали нефть и газ и чистили канализацию. «Нужно четко понимать, как люди пользуются вашим оборудованием», – сказал он.

К примеру, Дрюс и другие сотрудники Drager Safety побывали в таких неуютных местах, как трубопроводы и канализационные тоннели Гамбурга, и поговорили с рабочими, которые проводят 80–90 % рабочего времени под землей. Команда Drager Safety попросила у них совета, как улучшить продукцию компании. Они поговорили с рабочими-испытателями, которые занимались канализационными люками и работали под землей в канализационных тоннелях, регулярно проверяя воздух в тоннелях на наличие токсичных и горючих газов.

Оказалось, что у испытателей две основные проблемы. Во-первых, пешеходы часто задевали ногой детекторы газа и скидывали их в люк, потому что не замечали. Во-вторых, когда шел дождь, испытателю приходилось стоять на улице под дождем, вместо того чтобы работать из машины, потому что визуальный сигнал детектора недостаточно яркий, а аудиосигнал недостаточно громкий.

Новый портативный детектор газа X-zone 5000 решил обе проблемы. Это было похожее на мини R2-D2 из «Звездных войн» небольшое трехногое устройство 20 дюймов в высоту и 12 дюймов в ширину, весом 15–22 фунтов в зависимости от размера батарейки. Продукт за $4300 позволил клиентам значительно сэкономить производственные затраты, несмотря на наценку в 35 % по сравнению с ближайшим конкурентом.

X-zone 5000 стал суперпопулярным. Продажи превзошли прогнозы на 250 %, рентабельность оказалась выше среднего уровня, а компания получила немецкую премию в области безопасности.

Итак, чем вызван столь оглушительный успех X-zone 5000? Drager Safety продемонстрировала концепцию Z-zone 5000 клиентам еще до того, как инженеры приступили к разработкам. Клиентам понравилось, что X-zone 5000 решал их основные проблемы, да еще яркая внешность продукта и улучшенная сигнализация.

Новый инновационный процесс принес еще одно преимущество, которое выходило за рамки создания одного целевого продукта: предпродажа нового продукта задолго до его появления. «Узнав мнение клиентов, можно «продать» свой товар, хотя вы еще даже не начали процесс разработки, – говорит Дрюс. – А когда клиент спросит, когда можно получить продукт, вы поймете, что создали по-настоящему мощную идею».

Компания будет уверена, что инвестиции в разработку продукта окупятся. «С такой обратной связью от клиентов топ-менеджерам намного легче